權變，一位市長的謀、術、招

從領導藝術的角度說，沒有最好的領導方式，只有更有效的領導方式。那些容易被忽略的情境因素，恰恰是最值得領導者關注的變量，正是它們決定了什么樣的領導行為才是更有效的。

2006綠色中國年度人物、中國改革年度人物——開年以來，黑龍江省伊春市市長許兆君頻繁出現在公眾視野。這位中國最大森林城市的當家人，于一年前拉開了國有林權改革大幕，伊春也因此被稱為國有林區的“小崗村”。

這位有著哲學博士頭銜的改革者，帶領伊春這座資源型城市走上了轉型之路。

謀：跳出“霍布森選擇”陷阱

伊春依林而生。建國初期國家建設需要大量木材，于是黑龍江小興安嶺就有了這個市區面積達到31000平方公里的森林城市。

2006年11月，許兆君在接受媒體采訪時這樣介紹他的城市，“伊春為國家提供了2.4億立方米木材，列車如果連接起來可以從北部的伊春到南部的三亞，如果一節一節把木材連接起來，可以從地球到月球繞六圈半”。

這就是伊春。

1948年開發建設以來，伊春的經濟發展一直是“獨木支撐”，城市管理也是典型的“政企合一”模式，因此，市長許兆君的另外一個身份就是林業管理局局長。由于過度開發，伊春市可采森林資源消耗了98％。上世紀90年代，全市17個林業局已經有10個以上無林可伐；2005年，伊春30萬林業職工平均月工資只有310元，伊春這座“林子上的城市”出現了“資源危機、經濟危困”。

2003年許兆君上任不久，人們料定他也會向森林要效益，因為砍林子是解決財政窘境的唯一途徑，伊春深陷“霍布森選擇”陷阱。

上任不久，許兆君卻推出了嚴管林政策，2004年上半年，伊春又發布了市長一號令，全面禁止采伐紅松，規定任何集體林地、國有林地、個人林地都不能動一棵紅松。按照當時的市場行情，一立方紅松可以賣到400元，僅停伐紅松一項，伊春每年就會減少近億元的收入。

在很多人看來，博士市長的“森林新政”畢竟無法回避一個最現實的問題：政府如何面對“無米之炊”？由此，人們斷定許兆君會走回頭路。“不少人懷疑，我們的政策是假的，臺上講一套，臺下做一套；會上講一套，會后做一套，有的地方還偷著砍”，許兆君說。為了打擊超采、毀林、盜伐等森林資源案件，伊春市先后撤了4個林業局局長，26個林場場長，追究了900余人的刑事責任。自此，伊春境內再也無人敢動一棵紅松。

伊春實施嚴管林政策后，木材價格開始上漲，市場之手顯露出神奇的力量。許兆君曾經為媒體算過一筆賬，以前一年砍130萬立方米，要100多輛車拉，嚴管以后每年只有20多車，木材價格開始逐年上漲，平均價格由每立方米390元漲到560元。4年時間，伊春的財政增收2個億，老百姓的生活質量也有了明顯提高。

從領導謀略的角度說，伊春的變化透露出一個樸素的道理：唯一的選擇絕對不是最優的選擇，只有跳出“霍布森選擇”陷阱，才能找到更優化的解決方案和更有效的領導方式。對資源型城市伊春來說，當一扇門關閉的同時，必然還有另一扇門開著，許兆君看到了“另一扇門”，伊春也告別了早前“只見樹木不見森林”的傳統發展道路。

術：為改革找到支點

2006年4月29日，在中國國有林權制度改革拍賣會上，許兆君和林業職工簽署了中國國有林權第一份轉讓合同，烏馬河林業局職工蔣永彬在一次性繳清62901元后，將9.3公頃國有森林劃到了自己名下，這標志著中國國有林權改革試點在伊春正式起錨。

這一天，許兆君苦苦等待了3年。

國有林區被稱為中國最后一塊計劃經濟陣地，長期以來，伊春為國家貢獻了大量木材，但伊春人卻過得最苦最窮。國有林區生產力水平低下，上世紀70年代以來，伊春曾經有過3次改革嘗試，但都無疾而終，根子就在改革沒有政策依據，也就是說需要有個“說法”。

沒有政策，改革就會百般艱難，許兆君上任不久就開始尋求政策支持。他直接給分管林業的回良玉副總理寫信，力陳伊春擔綱全國國有林權制度改革試點的理由和設想，更40多次“跑步進京”，向有關部委領導宣傳改革意義，以至于一些人看到他就說，許兆君又來給我們上課了。改革的阻力更多來自于行業內部，因為一旦改革實施，國有變民有，行業主管就意味著喪失對林子的支配權。在伊春政界，一開始也有很多人不理解他這種做法，戲稱他的行為是“隔著鍋臺上炕”。許兆君說，不隔著鍋臺，我又怎樣才能上得了炕呢？你不讓我上，我只有隔著上。

2006年元月4日，新年上班后的第一天，國務院第119次常務會議正式確定伊春作為國有林權制度改革試點單位，并認為“伊春的試點是落實中央決策的一項重要舉措，是國有林區改革邁出的關鍵一步”。

許兆君終于等來了“說法”。下面要做的就是怎樣操作好這來之不易的國字號試點。

如何平衡改革利害相關方的利益問題，是伊春國有林權改革能否取得成功的關鍵點。政府、企業、林管部門干部、普通林業職工，誰該得改革的“第一桶金”？

伊春制定了改革優先序，在試點第一個階段將國有林區產權賣給職工，目的是解決職工的困難，釋放林業生產力。8萬公頃的國有林區，向副處級以下普通林業職工敞開了大門。但是，試點林場是不是每一戶都能夠買得起這十公頃林子呢？美國西部林地私有化過程出現的一些問題引起了許兆君的重視，當時，許多人無錢購買林地，不得不背井離鄉。伊春如何避免改革中不是暴富了少數人窮了更多人，需要決策層的管理智慧。伊春改革把職工分為富有層、中間層和貧困層，分層實施。能買得起林子的最先買，不讓他們分期付款，以保證資金收益；中間層采取“以資抵林、分期付款、預留林地”等靈活的承包方式；貧困戶實在買不起，就為他們預留十公頃林地，這樣做既不會影響富裕層的承包積極性，也讓貧困層吃了一粒定心丸。

但凡改革，必有阻力。關鍵是如何為改革尋找支點，許兆君“隔著鍋臺上炕”，找到了政策支點贏得上級支持；在改革中兼顧最大多數人利益，找到了民意支點贏得群眾支持，有了這兩個支點，許兆君推進國有林區制度改革就如庖丁解牛，能夠以“無厚入有間”，避開矛盾交錯的肯綮之處，干凈利落地落實改革措施。

招：制度的剛性與柔性

許兆君篤信，制度的力量是最可靠的，他認為好的制度可以讓壞人做好事，壞的制度卻能讓好人做壞事。從操作層面看，許兆君的很多“招”既犀利又靈活，可謂剛柔并濟。

伊春“生態立市”戰略，說樸素點就是要讓老百姓少伐多種。但是，怎樣才能夠實現這樣的目標呢？許兆君出臺的兩項舉措可謂招招見血，從不同的角度直抵問題核心。

從管理控制的角度看，伊春林業主管部門設計了一個讓人佩服的“漏斗式管理”，目標鎖定“超采”行為。這項制度規定，在伊春境內每拉一車木頭都必須開木材證明，一車不漏；木材證明從林業局報號直接到資源林政局的運輸科，數量、品種寫得清清楚楚；辦了木材證明才能開運輸證明，辦了運輸證明才能開發票。這一管理細節看似繁瑣，但是能夠清晰地厘定“超采”行為的邊界，這種“一車一證一票”的漏斗式管理方法，能夠杜絕伊春木材的流失，體現出過程控制的有效性。

漏斗式管理是一種剛性很強的制度設計，但是許兆君的另一招卻體現出制度的柔性。伊春國有林權制度改革之所以有不同聲音，關鍵在于很多人擔心承包者會不會自己向林子伸手。畢竟林業是個投入多，周期長的行當，如果伐木就可以獲得短期收益，誰能夠保障那些仍然生活窘困的職工不靠林子解燃眉之急？

許兆君對森林資源的價值見解獨到。用他的話來說：“這么多年來林業工作者把樹木的價值視為木材的價值，把它的腦袋砍掉、腿砍掉，剩中間他們管叫木材，其實它只是樹木價值的一小部分”。正是有這樣的認識，許兆君就琢磨能不能讓活木的價值體現出來，如果活木與木材一樣可以交易的話，那么，承包者就不必伐木取材，而是直接進入交易市場。2006年，伊春市的活立木產權交易市場成立，突破了樹木只有變成木材后才能產生經濟價值的傳統觀念，這一制度還帶來了一個衍生正效應，就是從一定程度上對林業工人多植樹產生了激勵作用，因為，擁有更多的活木就有更多的經濟效益，而且這種效益可以變現；此前他們則認為更多的木材才能夠帶來更多效益。變化，悄然發生——

謀、術、招，無論從哪個層面觀察，都可以發現許兆君鮮明的施政特色，他對擺在面前的每一個問題，都能根據不同的情境因素，用權變的管理方法和領導藝術，有效地去實現施政目標。