血戰ＫＡ：品類挑戰者為什么失敗

向榮公司是一家傳統的小家電代理商，主要做二、三級市場的批發業務，經過10余年積累，在資金、人才、產品等方面都取得了長足的進展，為了甩掉“鄉鎮市場批發商”的帽子，決定進軍一級市場。經過10個月的談判，向榮公司終于進入了一個國際連鎖超市的供應系統。

初進洋超市，向榮面對的最大的競爭對手，是已經與該超市合作了5年之久的文達公司。向榮公司針對文達公司制定了銷售策略，希望通過價格貼近、產品狙擊、贈品轟炸、人海戰術等“高舉高打”的競爭方式一舉打敗文達，取得開門紅。

可是，3個月后，向榮公司不但沒有達到一炮而紅的預期效果，而且發生了較大的虧損；而文達公司頂住了競爭壓力，并沒有輸給向榮公司。在向榮公司的總結分析會上，市場人員認為公司的策略并沒有問題，而是因為文達公司與超市采購有很好的“交情”，超市采購不支持自己變價和新品開通等要求。據此，向榮公司認為，下一步應該和超市采購建立比較好的“關系”，以期能夠獲得最大限度的支持，從而打敗文達公司，實現超市銷售的利潤最大化。

作為親歷者和旁觀者，筆者認為向榮公司沒有達到預期目的的原因，并不像他們自己分析的那么簡單。向榮公司雖然在二、三級市場馳騁多年，但缺乏對洋超市大連鎖的了解和實際運作經驗，因此制定促銷方案時想得比較簡單，只考慮了自我，而忽略了超市采購和消費者的想法及需求，這使向榮公司從一開始起，在競品分析及策略制定上就進入了誤區。相反，文達公司采取的應對招數比較奏效，有力地阻擊了向榮公司的進攻。

交 鋒

向榮公司與文達公司的競爭經歷了三個回合：

第一回合：向榮公司攜電磁爐(價位分別是199元、298元、368元)、電飯煲(價位分別是99元、168元)和電壓力鍋(價位分別是199元、299元、399元)三大品類產品進場，主推每類的低價品，即電磁爐以199元的型號為主，送湯鍋、炒鍋、三勺；電飯煲主推99元的，電壓力鍋主推199元的。這幾款商品的價格都是針對文達公司而設定的。

文達公司對向榮公司的第一波進攻沒有作出什么特別的反應，只是配送了一批水壺、淘米器、壓力鍋內膽等贈品進店，由促銷員靈活掌握。

第二回合：向榮公司看到文達公司送贈品的效果比自己的特價策略好，再加上在第一波的促銷中，60％的銷售是電磁爐產生的，于是調整了促銷方案，要求促銷人員主推299元的電磁爐，同時，幾乎所有促銷資源都集中到這上面來。

在這一回合中，文達公司與采購談妥了一個促銷計劃：電磁爐主推399元價位的，贈品除了傳統的湯鍋、炒鍋、水壺和三勺外，消費者可以從無油煙鍋、四升西施電飯煲和立式飲水機中任選一個；另外，把原價398元的電壓力鍋降價為368元進行主推，降價期為1個月，在以前送原裝內膽的基礎上再加送一個儲米器。

第三回合：看到文達公司在第二回合中明顯占了上風，向榮公司馬上找到超市采購經理，請求進一款399元的電磁爐，同時請求將自己399元的電壓力鍋短期降價為366元進行促銷。不過，采購經理沒有批準向榮公司的申請。無奈，向榮公司只得在原有產品線的基礎上，要求促銷員主推368元的電磁爐、299元的電壓力鍋，希望憑借價格優勢對文達公司形成打擊。

文達公司沒有在價格上做文章，而是成功申請了兩個促銷活動：一個是“抽獎百分百”，即每個顧客購買文達公司的產品后均可現場抽獎，獎品有電視機、百潔布等；另一個是針對電壓力鍋推出“免費服務1000天”活動，把過去電壓力鍋免費保修一年的承諾延長至兩到三年，即活動期間購買文達公司電壓力鍋的新顧客可獲得一張三年免費保修的服務金卡，老顧客可以憑發票領取一張兩年免費保修的服務金卡。

經過三個回合的交鋒，向榮公司沒有取得預期的成效，而文達公司后發制人，給了新進入者當頭一棒，捍衛了自己在超市中的地位。

挑戰為什么失利

筆者認為，向榮公司之所以挑戰失利，是因為走進了以下幾個誤區：

誤區一：價格最低就有競爭力

向榮公司長期經營二、三級市場批發業務，最大的經驗就是價格只要一放下來，二、三級市場提貨的零售商就會紛至沓來。而且，向榮經過調研發現，文達公司最主銷的一款電磁爐價格為299元，所以希望以低于對手100元的價格進行“外科手術式”的轟炸，一舉奪得主動權。

可是，向榮忽略了對市場的全面了解。在云南，從2003年到2006年，電磁爐銷量經過4年的高速增長，如今增速已大大放緩。目前很大一部分消費者是二次消費，他們有使用經驗，因此，在二次購買時，選擇會更有目的性和針對性。比如有的消費者強調功能多，有的則希望功率大，還有的可能對售后服務比較挑剔。因此，超市采購經理為了保證電磁爐這個分類的銷售繼續保持增長，就采取了提高平均銷售單價的策略。事實上，超市的電磁爐銷量前10名中只有一兩款是199元這檔價位的，其余的都是中高價位的產品。向榮對市場和超市的研究不夠深入，在第一次切入點的選擇上出現了偏差，因此電磁爐的銷售沒有像他們想象的那樣放量。

至于向榮主推的電飯煲，99元的價位本不算很低，而且由于很多促銷都把電飯煲當贈品送，超市已經在推廣如瓦膽飯煲、電腦煲等功能性的電飯煲了。向榮公司在確定主推方向時，只考慮了價格一個因素，與超市的理念不統一；況且，超市中已有更低價的同品類商品。在既不符合市場需求，又不符合采購要求的情況下，銷售受阻就一點都不奇怪了。

向榮在第一回合中最后主推的是一款199元的電壓力鍋。電壓力鍋是個比較新的商品，近兩年全國范圍內銷量都在增長，但由于還沒有達到井噴式增長的臨界點，再加上市場上有口碑的品牌比較少，所以價格相對穩定。而消費者有一種傾向，那就是對于自己不熟悉的產品一般不大敢買太便宜的。正因為以上原因，向榮公司主推的199元的電壓力鍋，雖然是超市里最便宜的，但實際上的銷售效果一點也不好。

對于向榮公司在第一回合中的失敗，我們可以看到“低價”并不是萬能的武器，向榮公司失誤在于過多地依賴了過去的經驗，而沒有進行全面的調研，最終導致了自己所定位的主銷商品都沒有產生預期的效果。

誤區二：根據競爭對手的產品線確定自己的新品策略

涉及“競爭”，中國人傳統是以打倒對方為目的，而西方人則強調“雙贏”。大到一個產業、小到一個超市里的競爭，其實，沒有“永遠”也沒有“唯一”的勝者，我們更應該學會從競爭對手的身上學知識、學經驗，甚至借對手之力來發自己之力，而不應一來就想著如何把競爭對手趕走，然后自己吃“獨食”。向榮公司完全根據文達公司的產品線來確定自己的新品策略，我相信，最主要的原因是向榮公司認為只要打垮了對手在超市里銷售最好的幾款單品后，自己就可以獨霸銷售了。

邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中提到，適當的競爭對手存在，可以帶來很多戰略上的好處，比如說“提高差異化能力”。如果向榮早認識到這點，可能會少走很多彎路，能制定出更有效的競爭策略和新品策略，而不會在價格上和文達公司血拼。比如，向榮有另一款電磁爐，功能上與文達的產品有較大的差異，如果主推這一款，就不至于與文達產生直接的正面沖突，促銷員在主推時難度也會小很多，而且消費者也較容易接受。最重要的是，對于向榮主推的差異化產品，文達由于自身產品的局限性，很難發起直接的反攻。

糟糕的是，向榮失利后沒有認識到這一點，接下來仍然采取了完全跟住對手價格的策略，這基本上都是在拿自己的弱項去和對手競爭，而文達采取的措施都是自己的強項，這樣的以弱擊強焉有不落敗之理?

向榮把太多的注意力放在了對手身上，反而忽略了自己的優勢。其實，向榮自己還是有一些優勢的，盡管現在超越文達不太現實，但是完全有能力通過利用公司現有的產品線來達到自己的銷售目的。

除了上述小家電外，向榮還代理著一個品牌的收錄機(集收音機、卡座、CD、VCD、DVD的功能于一體)。由于大家都認為這種產品已經過時，所以很少有人對這樣的產品感興趣。其實，廣大的學生消費群對這類經濟、實惠、多功能的產品一直都有比較穩定的需求，如果向榮介入這一品類的銷售，可以說基本上沒有什么競爭，一定能夠取得比較穩定的回報。

綜上所述，筆者認為向榮公司失利的最大原因，是沒有準確地對自己和競爭對手進行定位，整場促銷都被文達公司牽著鼻子走，一直處于被動挨打的狀態。我們以前一直告誡超市供應商，要多研究一下對手，其實，供應商也需要回過頭來審視一下自己，在研究竟品的同時，千萬不要埋沒了自己的“才華”。

誤區三：過于直線的狙擊方式暴露了“后方”的空虛

在第一回合中，文達公司一款300元左右的電磁爐占到了整個銷售的60％，于是在第二回合，向榮公司立即調整方向，把所有資源都集中到299元的電磁爐上，想和文達分這份最大的羹。

在競爭理論中有一個“交叉規避”原則，即當競爭主體A在某個領域展開一項行動時，其競爭者B不是與A正面交火，而是在對A有影響的另一領域采取行動。文達的聰明之處在于，它看到向榮沒有399元這個價位的電磁爐，所以在此發力，并在贈品上實行無油煙鍋、飲水機、電飯煲三選一。無油煙鍋在超市中最便宜都要賣200多元，這樣的贈品讓消費者感到超值。另外，文達沒有飲水機和電飯煲在超市銷售，為了打擊向榮，干脆把二者當成贈品。因此，盡管文達主推的電磁爐比向榮貴了100元，但在消費者看來更加物超所值。

同時，由于電壓力鍋在第一回合中表現不佳，向榮就把所有資源投入到了電磁爐上，對電壓力鍋的推廣處于半放棄的狀態。在這種情況下，文達反而掀起了一場推廣電壓力鍋的活動，銷量在第二回合有了很大的提升。

文達的策略正打在了向榮的軟肋上。造成這一結果的原因，就在于向榮在跟進文達時的“直線思維”，文達做什么向榮也做什么，把自己的“大后方”完全暴露在了對手攻擊火力范圍內。向榮在第二回合的失利給了我們一個啟示：通盤考慮問題在競爭、促銷中十分重要，“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的競爭模式至少在很多跨國連鎖KA中是行不通的。

誤區四：以自我為中心，忽略了采購的需求

前面講到，向榮公司在第三回合中向采購遞交了一個方案，結果沒有獲批，這直接導致向榮喪失了反擊的機會。向榮認為，方案未獲批的原因是“與采購經理的關系比不上文達公司”。

其實，采購經理不批準向榮的方案和“關系”無關，反而是因為向榮缺乏對規范的國際連鎖超市的研究。不批準向榮方案的原因有二：一是超市對單品管理相當嚴格，一個蘿卜、一個坑，一個面位一個單品，A供應商多一個單品往往意味著B供應商就得少一個單品，除非市場必需，否則采購經理一般不會答應引進新的；二是超市有一個理念，那就是采購經理要先替消費者選擇一次商品，也就是說商場里的商品都是采購經理認為不錯的，并且愿意向顧客推薦的商品，那么對于價位相同的同類商品，原則上不宜同時存在多個，否則，哪個才是超市主推的呢?

洋超市采購經理總是青睞那些能夠先人一步的供應商，而不會認為那些經常跟價的或者模仿他人促銷活動的供應商是優秀的。

誤區五：競爭矛頭的善變導致了火力的分散

許多營銷案例表明，計劃在執行初期很可能會和預期有所偏差，但只要經過修正并矢志不移地執行下去，一般都能有個不算差的結果。而向榮公司在計劃初期出現偏差后予以整體推翻，并推出另一個全新的方案，這種做法有三個缺陷：

1．容易把促銷人員的思想搞亂。因為，他們今天還是瞄準競品299元的電磁爐，強推自己199元的產品，明天就變成主推299元的了。對于那些產品知識不全面、應變能力不強的促銷人員，很難迅速適應這種突兀的變化。

2．公司最初的贈品基本上都是為原計劃的商品量身訂購的，當這些資源要轉移到另一個商品上時，可能出現不匹配的情況，造成資源浪費。比如，向榮原先主推199元的特價電壓力鍋，低價格決定了供應商沒有贈品空間，當文達公司主推加配原裝內膽的電壓力鍋時，向榮沒有能力加贈這樣高價值的贈品，況且原裝內膽需要提前向廠家預訂。無奈之下，向榮把電磁爐的贈品水壺、鍋鏟之類拿來作為電壓力鍋的贈品，對消費者基本沒有產生什么吸引力。

3．一個供應商對自己的方案不斷推翻重建，容易讓超市采購經理懷疑這個供應商的系統管理和策劃能力，進而影響與之長期合作的信心。

競爭矛頭善變凸顯出向榮公司在促銷計劃上相當不科學、不全面，而超市銷售的成功只會留給那些有準備的人。

誤區六：沒有向特定的消費者提供特定的產品與服務

一件商品之所以賣得出去，是因為它的使用價值及其附加值與消費者的需求相契合。對于耐用消費品，需要經過一定的使用周期后才會發生二次消費，因此，理性的消費者對家電商品都有長期使用的預期，一般不會把價格放在第一考慮因素。文達公司深切地理解這些。

文達公司在推廣電壓力鍋時認為：1．電壓力鍋是個相對較新的商品，消費者還不太了解，愿意去嘗試這種新品的消費者的消費能力一般不會太低，所以價格不必打得太低。2．對于這樣的新產品，人們對其功能還沒有概念，與其投入資源去打價格戰，不如多做演示與試用。3．為了增加產品的附加值，電壓力鍋打出的促銷口號是“一鍋頂幾鍋”，即一個電壓力鍋同時具有壓力鍋、慢燉鍋、電飯煲的功能，為了讓這些功能都能夠發揮作用，就順理成章地加送一個內膽。4．既然是新產品，而且是耐用品，價格也不是太低，那么消費者一般會比較關心質量，因此文達公司做了“免費服務1000天”的活動，免除了消費者的后顧之憂。

其實，文達公司在第三回合的促銷中基本沒有太多的投入，僅僅通過與消費者共鳴就獲得了消費者的信任，不僅取得了較好的經濟效益，而且有效地打擊了競爭對手。反觀向榮公司，缺少對消費者和市場需求的深入分析，沒有相應的策略去滿足特定的需求，又一次輸給了對手。

綜觀向榮公司與文達公司的超市促銷大戰，我們可以發現：要在競爭中贏得先機，科學地分析競品、理性地制定應對方案是基本前提，了解對手、了解自己、了解超市，一個也不能少。