經銷商：新品推廣各顯神通

新品推廣也許是最令經銷商頭疼的問題。廠家要求產品升級，二批卻以種種理由軟磨硬抗。事實上，壓力和阻力之下，仍有可施展的天地。

終端新產品推廣是策略性的滲透運作，只要能夠準確判斷市場特征、產品特性和操作切入點，把握新產品推廣不是賣貨行為，而是旨在推廣，經銷商就能琢磨出破解之道。

第一招：借力打力

案例：老張是當地頗有影響力的經銷商，但最近因為新產品推廣屢遭二批拒絕而陷于苦惱之中。他苦苦思索：這么多年與二批結下的情感在這個時候為何顯得那么脆弱?二批對自己的配合度越來越差，條件也越來越多，講面子的少而談實惠的多。而且自己真正的利潤不是來自較大銷量的二批，而是來自一般銷量的二批，可見二批大戶的胃口越來越大，也越來越難伺候。

老張終于悟出道理：大二批阻礙了自己的經營，尤其是新產品推廣。看來應該改變過去的思路和模式，對市場渠道重新定位和開發，進行終端運作。

開始，老張獨自對終端零售網點實施開發。由于過去只與二批建立了經營關系，對終端零售非常陌生，老張發現終端零售只買二批的“賬”，對老張卻心存疑慮。

經過認真思考，老張開始有意識地在每個區域內談定一家頗具影響力的二批，以自己出費用讓指定的二批帶隊在終端推廣新產品，所有的差價利潤直接返給指定的二批的方式，撬開了終端市場。最終，不僅完成了新產品終端的成功推廣，也解決了二批不接受第一輪新產品推廣的問題，同時也建立起自身的終端網絡，解除了大二批的經營阻力。

評點：現實中，部分經銷商確實在終端網絡建設上嚴重滯后。那么，怎樣才能做到在終端成功推廣新產品呢?老張這種利用二批的終端網絡資源，借助二批來完成對終端網絡運作的方式，不失為明智之舉。

第二招：釜底抽薪

案例：路經理所在區域是某強勢啤酒品牌生產所在地，該市場主流啤酒品牌就是本地品牌，且銷量一直穩居第一。當外地某地產啤酒企業的銷售人員要求路經理經營自己的品牌時，路經理欣然答應了。這種決定讓很多人費解，因為對于強勢品牌來說，“大樹底下不長草”的道理人人都明白，為何路經理還要接手?

路經理很快將該品牌的產品拉了回來，奇怪的是他沒有將該產品直接運往自己的倉庫，而是直接卸到各鄉鎮大二批的倉庫里，并與他們直接簽訂了倉管及出庫管理協議。協議特別約定三條：1．該產品只是卸到對方倉庫，對方不負責銷售；2．約定路經理需支付一定金額的倉儲費；3．對方必須派專人負責出庫發貨，路經理承擔該期間發貨人員的工資及費用。

就在大家一頭霧水之際，路經理已在各鄉鎮的村莊里貼滿了招收自帶農用機動三輪車銷售啤酒的廣告：凡是自帶車從事該啤酒產品銷售者，除了補貼每天的燃油費、伙食費外，每件啤酒提成1元。農村的農用機動三輪車每戶皆有，且時值農閑季節，于是，頗有經濟頭腦的農村人一擁而上，有一個鄉鎮竟然招收到近1000輛農用機動三輪車。

浩蕩的隊伍拉著啤酒開始沿街串戶叫賣。由于這支隊伍的地域關系，這種“掃蕩式”的終端推廣迅速讓該產品鋪貨率達到95％以上，影響力也空前大。

由于本地強勢品牌產品老化，價格透明，導致通路利潤空間過小，給后來的外地品牌提供了極好的時機，路經理所經營的啤酒產品因此迅速榮登當地消費量的榜首。

評點：終端距離消費者最近，因為他們直接面對的是消費者的消費和購買。這種天然的條件，不僅有利于新產品的推廣成功，同時，也讓處于弱勢地位的新產品、新品牌避開了強勢競爭對手的封殺，找到了自身生存與發展的空間。

第三招：捆綁式

案例：劉老板在商圈多年，不僅建立了較好的二批網絡關系，而且也提前在終端領域內建立了自己的網絡基礎。

上個月，劉老板主營品牌又上市一款新產品，廠家要求各經銷商必須在終端展開該新產品推廣。劉老板暗自慶幸自己的明智，因為自己終端網絡基礎較好，肯定會給廠家做個樣板市場。

可事實卻不像劉老板想的那樣簡單，連續幾天的終端新產品推廣毫無效果，這個結果讓劉老板一籌莫展。

一次，劉老板在報紙上發現了一個新產品終端推廣的路徑：如果自己經營的其他產品終端銷售非常好，就用終端暢銷的產品和新產品在終端捆綁推廣，效果肯定會不錯。

劉老板和手下一起制訂了終端新產品推廣的捆綁方案，讓新老產品在促銷政策上進行糅合，果然順利地完成了新產品在終端的推廣。

評點：終端新產品推廣確實難度較大，因為終端對新產品接受程度遠遠低于二批，加之終端網點保守的市場特性，如果不能化解終端銷售點的顧慮，終端新產品很難推廣成功。

第四招：體驗式

案例：王經理剛接手一個沒什么知名度但品質非常好的地產白酒。由于白酒市場競爭較為激烈，二批資源均被大品牌所控制。所以，在接手之前王經理就預料到，該品牌的產品在傳統渠道中難以成功推廣，必須通過差異化的渠道運作才能成功。

產品拉回來之后，王經理信心百倍地制訂了終端推廣計劃，但經過幾天的試點操作發現，終端市場也非一片凈土，競爭的程度遠比自己想象的要激烈。終端網點的接貨率非常差，一天根本推廣不出幾件產品。

但王經理發現，終端之所以不愿接貨，主要原因是對產品品質信心不足，擔心消費者不買或者消費后不回頭。針對這一問題，結合當時是中秋時節，王經理作出大膽的決定：寄存式銷售。即先放貨不收錢，派人蹲點銷售，當天給終端銷售點返還當天所銷售產品的利潤。由于措施得當，加上終端銷售點派駐人員的推廣與消費者品嘗活動，80％的放貨在當天都實現了動銷。由于產品品質較好，消費者回頭購買率高，終端銷售形勢一天比一天好。最終，終端開始主動要貨。

評點：現實中，很多經銷商把終端新產品推廣誤認為是終端新產品銷售，采取了簡單的交易方式。由于新產品的市場認知度和認可度差，消費者接受慢等原因，導致新產品終端推廣失敗。事實上，只要能夠找到終端新產品推廣阻力的癥結所在，終端新產品的成功推廣并不難。

第五招：垂釣式

案例：任經理是一家地產白酒的經銷商，盡管所經營的產品知名度不高，也沒有相應的政策支持，但該產品卻后來居上，摘取了市場銷量第一的桂冠。原因何在?

任經理在接手該產品時，深知白酒要想成功銷售必須過兩個坎：一是制造流行。白酒不流行，酒喝不起來，而不流行的地產白酒根本無法實現成功銷售。二是終端推廣與銷售。可以說，食品行業中只有銷售白酒的二批吃“獨食”，即二批一旦接手你的產品，他所在的鄉鎮區域只能是他獨家銷售。知名品牌可以這樣做，因為不缺少銷售基礎，而地產白酒則不行，因為很難找到有實力的二批。即使找到了實力可以的二批，也很難滿足他的胃口，或者就直接被他“壓死”在手中。

針對上述情況，任經理制訂了“垂釣式”終端推廣計劃，即在每個鄉鎮集會、廟會的時間開展集中的戲曲演出，并配套大型的促銷宣傳活動，依托終端零售商，針對消費者開展“結婚買酒送花車”、“民間廚師推酒聯誼會”等活動。

這一系列“在終端身邊”服務，不僅形成了終端的銷售氛圍，直接服務于終端銷售，而且刺激了消費者的購買欲望，使產品在終端推廣的難題迎刃而解。

評點：這種類似于釣魚之前撒魚餌的方式，也是迅速使終端推廣啟動的卓有成效的方法。