請客吃飯

公司每個月開一次業(yè)務檢討會議，邀請全體分公司主管回蘇州，與總部的產(chǎn)品經(jīng)理一起面對面地檢討問題。我的原則是見面三分情，能夠見面談就不要打電話，能夠電話里說就不要寫e-mail。

前幾天跟一位產(chǎn)品經(jīng)理檢討業(yè)務，他所操盤的產(chǎn)品在國內(nèi)市場排名第三，按理說成績算是不錯了，只是這項產(chǎn)品公司在歐洲市場是排名第一的，相形之下我們顯得落后了。操盤在自己的國家、自己的母基地，排名還不如外國同事在國外操盤，真是情何以堪?他心理上壓力很大。在溝通會上，這位操盤手雖然對追求第一的目標和高層的期望有著高度的共識，但他會上大部分的時間保持沉默，讓人對溝通的效果不禁產(chǎn)生疑問。

公開會議結(jié)束不久，他私下跑來找我交心，一再保證盡全力達成目標。私下的溝通內(nèi)容幾乎跟會議上一樣，可見他對于目標的認同與執(zhí)行的積極性沒有問題。那么為什么在會上他態(tài)度會顯得消極呢?原來，愈是資深人員，對于公開場合的挑戰(zhàn)，愈會顯得消極，一方面是面子問題，在公開場合被指出不足之處，面子上掛不住；另一方面是心態(tài)問題，資深人員對于公共場合的指正，心態(tài)偏向負面，擔心失去主管的信賴與器重，于是就胡思亂想，走火入魔，而不會用正面的心態(tài)面對，聞過則喜，把發(fā)現(xiàn)問題看作找到答案，把別人的指正看成自己進步的契機。

中國人與老外不同，老外比較能夠就事論事，專業(yè)地討論事件的本身、客觀的事實與解決方式，而不會聯(lián)想到個人問題；中國人遇到事情，情、理、法的排列次序總是把人的情感因素擺在第一，人情往往變成潛臺詞、潛規(guī)則。在中國市場，面對中國合作伙伴，帶領一群中國人做事，必須適應，讓專業(yè)的做法與人情的考量可以得到適當?shù)钠胶狻Ｓ袝r候或許會喪失一些速度、一點力量，卻可以避免潛在的負面因素，讓團隊更能發(fā)揮整體力量。

我是一個喜歡運動的人，運動要有伴，每到周末總要呼朋喚友一起打球；我又是一個喜歡侃大山的人，侃大山要有伴，每到周未總要沽酒買肉，找朋友一起聚餐。對于經(jīng)常一起打球、一起聚餐的同事，或許是因為熟悉而產(chǎn)生信賴，即使是在公開場合，直接指出對方的缺失，他們也沒有負面情緒。指出問題就改進，意見不同就反駁，不用遮遮掩掩，也不會胡思亂想。

我跟那位產(chǎn)品經(jīng)理說，平常放假不要只待在家里休息，要多跟同事們走動走動，打打球，聚聚餐，聊聊天。一個團隊如果建立在互信的基礎上，溝通就可以很直接、很簡單。簡單產(chǎn)生速度，速度產(chǎn)生力量，使得團隊的力量無窮大。

工作是“ON”，是“啟動”，休閑是“OFF”，是“關閉”。但在知識工作者的世界里，工作與休閑并不是像電器開關一樣的對切對立、壁壘分明，往往并不是工作的時候就埋頭苦干，休閑的時間就徹底“熄火”，而是工作時要能忙里偷閑，掌握節(jié)奏；休閑時要能適當充電、吸收新知。每一位知識工作者，都是創(chuàng)新的工作者，靠著不斷積累腦海里的知識，增加自己的附加價值。工作可以積累知識，生活也可以積累知識。人在放松的狀態(tài)、愉快的狀態(tài)，右腦神經(jīng)末梢放出電波，俗稱“放電”，特別有創(chuàng)意，也特別能吸收新鮮知識。有人說硅谷的酒吧是全世界最有創(chuàng)意、最能產(chǎn)生新事業(yè)的地方，就是這個道理。

我們公司每個月開一次業(yè)務檢討會議，邀請全體分公司主管回蘇州，與總部的產(chǎn)品經(jīng)理一起面對面地檢討問題。雖然每個月都要花上一筆可觀的差旅費，但是我的原則是見面三分情，能夠見面談就不要打電話，能夠電話里說就不要寫e-mail。在high-tech的世界里，要使用high－touch的方法來拉近人與人之間的距離，投資在人與人之間的親密感，遠比節(jié)省差旅費所得到的金錢來得有價值。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆，要求散布在全美國的區(qū)域經(jīng)理，每個星期六要飛回總部開會，數(shù)十年如一日。相形之下，我們一個月開一次，投資比老山姆小多了。

會散人不散，一起聚聚，是難得的溝通機會。我發(fā)現(xiàn)活躍的團隊做市場也很聚人氣。我跟產(chǎn)品經(jīng)理說，分公司主管遠來是客，“有朋自遠方來”，怎么可以不招呼就回家，放著朋友在街上游蕩呢?如果你的產(chǎn)品線不需要分公司主管照應，市場怎么會落后那么多呢?

雖然說“革命不是請客吃飯”，但是在人情化的中國、知識化的現(xiàn)代社會，不請客吃飯，干不成一個好的領導，而請客吃飯，學問大得很。