“蒙牛模式”的１６個“支點”

寫下這個標題，卻忍不住自問：存在所謂的“蒙牛模式”嗎?說它存在，是因為“昨日蒙牛”蹄痕鑿鑿；說它不存在，是因為“今日蒙牛”風馳電掣，“明日蒙牛”晨新夕異。模式不是規律，條件在規律即在，模式卻多半可以無條件地變異。

“蒙牛模式”可以九九歸一，也可以一分九九。這里排除共性，提煉出“蒙牛模式”的16“支點”——16個“支模式”。

定位模式：聚焦，聚焦。再聚焦。同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡卻能點燃熊熊大火。為什么?本質只在“散”與“聚”。

蒙牛的產業定位具有聚焦性，即“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產品策略具有聚焦性，即“優生優育”，生下虎一只，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，即一年之中重點抓住一兩個閃光點，將其做深、做透、做強……

作業模式：目標倒推。正向推進是“從有做有”，目標倒推是“從無做有”——從目標出發，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈。

蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發展成為“世界乳業冠軍”，二是把內蒙古建設成為“世界乳業中心”。在具體經營活動中，蒙牛具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。

激勵模式財散人聚。我相信，財聚人散，財散人聚。歷年來，我80％的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個“散財團隊”，總裁楊文俊去年把50％的年薪分給了部下，首席財務官姚同山、董事會秘書雷永勝都把自己1/5的股份給了手下人，高管人員還拿出3000多萬元，為員工住宅區進行城市化建設……

文化模式：與自己較勁+經營人心。“與自己較勁”就是立足于發展自己，而不是遏制別人遇到問題求自己，從改變自己做起。你最終會發現，“大數定律”是你通過改變自己而改變了世界。

人是最大的生產力。經營企業就是“經營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個98％法則”：品牌的98％是文化，經營的98％是人性，資源的98％是整合，矛盾的98％是誤會。

合作模式：同心圓效應。蒙牛的創業綱領中有五句謠股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。其中隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。

市場模式：一線插旗．二線飄紅。蒙牛首先占領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進。開會有“意見領袖”，消費有“市場領袖”，權威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為第一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為第一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。

因此，集中優勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。

品牌憤式：品質+品位+品行。品質、品位、品行是品牌的“三大支柱”。蒙牛有一句話：產品質量的好壞等于人格品行的好壞。品位則決定著品牌在消費者心智資源中的占位。人的素質就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定其最終成敗的是水下的部分，那就是品行。

品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級的。

速度模式：飛船定律。宇宙飛船一旦發射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地球引力，半途掉下來；一種是掙脫地球引力，飛出去。不存在“第三種狀態”。掉下來還是飛出去，取決于是否達到或超過“環繞速度”。

企業發展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，就旋轉不起來。大發展小問題，小發展大問題，不發展盡問題。“蒙牛速度”也是一種典型的成長模式。

機構模式：“三權分設”。蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記“三權分設，彼此制衡，三權合力，相互推進”的組織架構。

在民營企業建立黨委，蒙牛是“第一個吃螃蟹”的企業。國有企業本身就是國家的，員工不容易滋生對立情繞而民營企業所有者、經營者、勞動者都不代表國家，所以，調停他們之間的利益，就需要一個公正的“第四方”——黨組織。只有黨，才能站在所有“利益圈子”之外，它是溝通的橋梁，矛盾的調停者，正義的代言人。

整合模式：三力法則。世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。野蠻社會，體力可以統御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。

蒙牛用自己的“智力”，整合了國內、國際各數十億元資產。

選才模式：三合論+舉賢避親。所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才沒有實在意義。但有一個“例外原則”：高層領導的直系親屬不允許進企業工作，舉賢避親。

旗艦模式：“參觀也是生產力”。蒙牛建的工廠叫“全球樣板工廠”，建的牧場叫“國際示范牧場”。由于這一“旗艦模式”，使得蒙牛成為首批國家級工業旅游示范點。任何一個人，只要拿上身份證，就可以到工業園區參觀，透過玻璃窗，整個生產線盡收眼底。日久天長，蒙牛人形成一個習慣：來了客戶，先不談業務，參觀完再說……等參觀完了，客戶的心也被“征服”了。

創新模式新拿來主義+軟件革命。創新有絕對創新，也有相對創新。放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。

國家的崛起，戰爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發動“軟件革命”。蒙牛開發出了一系列擁有自主知識產權的產品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項“產品創新獎”，成為百年來亞洲地區唯一獲此獎的禮制品企業。“老牛專項基金”則是我們在產權制度方面進行的創新設計：股份所有權歸“老牛專項基金”(我的家人、家族不能繼承)，表決權歸現任或繼任蒙牛董事長，收益權歸“老牛專項基金”管理委員會。這既不同于所有權與經營權合一的傳統制度，也不同于所有權與經營權分離的現代制度，而是開辟了股權設置上的“第三種制度”——所有權、表決權、收益權“三權分設”的創新模式。

擴張模式：“分胃不分體”。我們設在各地的生產型事業部，只負責生產不負責銷售，連質量監督都是由總部統管的，實際上它只相當于生產車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產車間”的衍生模式，讓我們的高速復制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險。如果采取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才準備來說，培養50個“總經理”與培養50個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，各分廠全是自建，未作購并。

分配模式：讓“為自己干”控股。怎樣才能使員工更快樂?蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51％給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業有沒有競爭力，關鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。

責任模式：大勝靠德。我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯系著數億消費者、千萬股民、200多萬奶農、數十萬銷售人員、3萬員工，被譽為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”；蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業，僅向500所學校免費贈奶一項總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創立了“面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破30億元(目前更高)……只要事關國家、民族大業的事情，蒙牛都積極支持。我們堅信，只有企業關心老百姓的事，老百姓才會關心企業的事。

文章編號：1070605)