重塑企業經營模式

如果要從提供大量制造的產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。在管理經歷了四個標志性的時代后。該是企業的經營模式發生變化的時候了。

經歷了接近50年的高速成長，大部分有著25年歷史的中國企業開始進入了一種“增長陷阱”，人們質疑：一切管理的努力還能做出多大貢獻?

造成這種景況的真實原因是經營環境發生了結構性的變化，而每一個結構變革時代的到來都需要重新定義既有的管理理論和經營模式。中國進入了全球競爭的時代，中國企業的經營模式也面臨著被重新定義的時代大課題。

四個標志性管理時代

我曾經借用管理學界公認的評價標準，對于已經過去的四個標志性的時代的管理特征作過描述，它或許能夠給出一些啟發性的思考。

第一個時代：后“二戰”時代，也就是現代管理理論成型的時候，一個宏大的賣方市場時代，其驅動力是來自被禁錮的需求，以及一個新興中產階級的大爆發。這個時代的代表人物是通用汽車的艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan)。斯隆首創了經營權下放與財務控制權集中這兩者之間的平衡藝術。斯隆在組織結構和流程方面的創新至今還在全球各地的大型企業中廣泛應用。

第二個時代：20世紀70年代初，一個長期的經濟低迷期開始。經濟發展緩慢到了極點，在這種低迷的大氣候中，企業創建業務多元化的熱情急劇高漲，其理念是，一種業務的高潮可以抵消另一種業務的低谷，而作為一個整體，公司能夠取得持續的收益，兼并和收購成了主要的業務，其中大部分都是純粹的資產匯集。這個時代的代表人物是哈羅德·s·吉寧(Harold s.Geneen)。他將國際電話電報公司從一家主要在美國之外經營的價值7.5億美元的電信公司建設成為活躍于20多個行業的價值近180億美元的公司。但是，國際電話電報公司卻成了時運起伏的標志，最終，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

第三個時代：整個20世紀60年代和90年代初期，日本人通過注重低成本、高質量和生產率，悄悄地創建著制造強國。美國公司別無選擇，只能靜下心來研究如何轉型，企業領導人被迫把精力集中在經營業績上，這個時代代表人物是通用電氣的杰克·韋爾奇。他將一個平庸乏味的工業企業集團轉型為充滿活力的服務型企業，使得通用電氣成為精密的增長機器和管理模式，特別是核心業務單元戰略的計劃管理帶領通用電氣成為全世界價值最高的公司。

第四個時代：20世紀90年代出現了一股規模和范圍極其深遠的熱潮，其動力為科學技術、高生產力、無限樂觀主義、不斷擴張的股市及風險資本的史無前例的增長。這個時代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰90年代后期管理思想的四大信條是：商業模式創新、生產力、速度和股東價值。比爾·蓋茨正擁有了這些特征，他是“速度之父”，在他主導下，電腦成為每個人必需的工具，他用創造性的商業模式，把一個少數大企業支配的市場轉變為一個開放的舞臺，新的商業機會不斷涌現，價格不斷下降。

輪到經營模式作出改變了

我曾經把企業的經營分為四種方式：第一種是薄利多銷型，第二種是品牌型，第三種是服務型，第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確，但是可以讓我表達出自己的想法。我想說的是，如果經營是有四種形態，而我們的企業則僅僅停留在第一種形態中，也就是說僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國的企業是成長于“大量營銷”的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯——企業的產量越高，單位產品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。

但是今天再沒有退路，這個邏輯遇到了挑戰：

1．產品生命周期縮短。每一年都會涌現出15000種以上的新產品或者新型號，其中超過90％的新產品的生存都不會超過12個月。

2．敵對與高傲的企業立場。企業大多數的活動并沒有真正地圍繞顧客展開，雖然“顧客導向”是企業今天最常使用的一個說法。很多企業并沒有真的看得起顧客，他們總是試圖操作顧客，這可以從許多廣告的語氣中感受得到，也可以從購買的現實過程中體會得到。

3．關注實質而不是形式的消費趨勢。很多企業的主要興趣是在于為自己的產品或者服務創造某種形象，而對于顧客而言，他們更關心實質而不是形式。

當企業經營模式與消費趨勢、市場環境陷入對峙狀態，如果不作改變，企業的發展自然會出現滯塞。

你與顧客時代同步了嗎

產品時代已經結束，顧客時代已經開始。如果企業從提供大量制造的產品的做法轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。不能再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，更不能沿用企業原有的定位，很多習慣性的做法，都需要以顧客導向作全面的調整。比如眾所周知的“4Ps”組合——產品、價格、促銷、渠道，就其本身而言并無錯誤之處，這是一種合理的、合乎邏輯的制定營銷戰略的方法，然而，它最大的問題是，這個制定營銷戰略的方法是以產品作為出發點的。但是我們知道90％新產品的失敗率是存在的事實，很多產品根本就不被需要。所以“4Ps”的運用，還需要加上顧客需求才會有價值。

進入21世紀，有部分企業意識到這個時代的變化，開始調整自己的方向和定位，有些企業開始了“客戶經理”的努力，構建與顧客更緊密的關系，圍繞關鍵顧客群展開顧客關系管理等，更有成功的企業運用對于顧客細分需求的創新，開始了超越同行、引領變化的成長。

但是對于大多數企業來說，并沒有真正做到更深入更貼近地了解顧客，很多企業還在沿用簡單的顧客定義，我常常看到很多企業用基本人口統計特征分類來劃分市場，還有一些企業應用生活形態來劃分顧客，更多的企業簡單地用規模來劃分，稱之為“大客戶、小客戶”等，更令人擔心的是很多企業以地理區域或者行政區域的劃分來區隔市場。

我常常舉到這個例子：訪問美國的企業，我發現中國企業家喜歡問的問題是：你的企業有多少人?銷售額是多少?而美國企業家問的問題是：你有多少個用戶?用戶價值貢獻的占有率是多少?這正是令我擔心的——我們還是習慣于關注銷售額，關注企業規模，并沒有真正關注市場，關注顧客價值。企業需要認識到：由于市場細分、市場飽和、技術進步等因素，再以產品生產的邏輯來經營企業一定是要失敗的。企業需要重新理解自己的經營，必須在企業與顧客之間建立更多的了解通道，以建立起更加平衡、互惠互利的關系，更加貼近顧客。