營銷突破１０大綱領(lǐng)

我曾親耳聽到幾個(gè)讀小學(xué)的孩子在一起議論：“我們中國的動(dòng)漫沒有日本的好，漢堡包不如麥當(dāng)勞好，飲料沒有可口可樂好，運(yùn)動(dòng)鞋沒有耐克好，電視劇沒有韓國的好，牙膏也是外國的好，轎車沒有德國的好甚至連韓國都不如……你說中國還有什么好?”

這就是當(dāng)今孩子們在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中耳濡目染得到的感受!他們實(shí)際上談的是品牌，外國品牌抓住了中國孩子幼小的心靈!

在中國市場20余年的營銷競爭歷程中，大多數(shù)行業(yè)的中高端品牌幾乎已被西方企業(yè)全面壟斷：

在日化行業(yè)，中國市場每消費(fèi)100支牙膏，就被跨國企業(yè)高價(jià)賣出65支左右，上千家中國本土牙膏企業(yè)只能在低端競爭30％左右的狹小市場，而中高端消費(fèi)者幾乎都在使用高露潔、佳潔士、中華(隸屬于聯(lián)合利華)等外資品牌牙膏，洗發(fā)水、化妝品、香水的品牌格局也大致如此。

放眼望去，轎車行業(yè)、飲料行業(yè)、小食品行業(yè)、方便食品行業(yè)、運(yùn)動(dòng)鞋及服飾行業(yè)、快餐行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、涂料行業(yè)、乳品設(shè)備及包裝行業(yè)、大型零售行業(yè)……中高端品牌幾乎被跨國企業(yè)不同程度地壟斷。

品牌弱勢的結(jié)果是：中國年產(chǎn)90億雙鞋，整個(gè)行業(yè)的利潤總和卻不及一家耐克公司；中國是茶葉的發(fā)源地和出口大國，整個(gè)行業(yè)的利潤總和卻不及立頓紅茶；在保健品和中藥行業(yè)，中國沒有任何一家企業(yè)、任何一個(gè)產(chǎn)品可以和安利的紐崔萊相比；乳品行業(yè)風(fēng)風(fēng)火火上百億的企業(yè)規(guī)模只有1％左右的利潤，與雀巢在中國的巨額利潤委實(shí)無法相提并論……

流通行業(yè)也是如此，外資品牌利用其網(wǎng)狀采購、銷售渠道的壟斷優(yōu)勢，以極低的采購價(jià)格，倒逼中國制造業(yè)屈從于其構(gòu)建的全球供應(yīng)鏈。中國企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈最低端只能獲得維持生存的費(fèi)用，而不是發(fā)展的利潤，也就無法進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)升級，淪為一個(gè)被邊緣化的車間孤島!

可以這樣說：在品牌競爭的舞臺上，正在上演一出沒有中國演員的中國劇!品牌是一場爭奪人心的運(yùn)動(dòng)，而本質(zhì)上則是一場財(cái)富的爭奪戰(zhàn)?？鐕髽I(yè)形成的“品牌絞索”對中國本土企業(yè)正在形成越來越大的打壓效應(yīng)，同時(shí)不斷獲取高額壟斷利潤。

“價(jià)值鏈分工”的陷阱

“品牌壟斷”是西方國家和企業(yè)遏制中國企業(yè)最有效的競爭手段，是繼“資源壟斷”、“核心技術(shù)壟斷”之后的第三大競爭壟斷戰(zhàn)略，其理想的品牌壟斷目標(biāo)是：即使中國企業(yè)能夠生產(chǎn)飲料、生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋、生產(chǎn)轎車，但中國未來的消費(fèi)者已經(jīng)不會購買國產(chǎn)貨了……

然而，絕大多數(shù)中國企業(yè)還沉浸在“做世界的加工中心”的夢想中，沉迷于西方世界為我們構(gòu)筑的“全球價(jià)值鏈分工”論調(diào)。很少有人意識到，我們這個(gè)國家將為此付出的代價(jià)!如果這種情況持續(xù)下去，中國企業(yè)的競爭力將進(jìn)一步弱化，20年后絕大多數(shù)中國企業(yè)將“像侏儒一樣活著，活得沒有尊嚴(yán)”。因?yàn)椋澜缟现挥邪倌甑钠放?，沒有百年的工廠。

“中國企業(yè)不能做品牌”、“中國企業(yè)沒必要做品牌”、“中國企業(yè)要學(xué)會協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈分工”等言論不絕于耳，為什么?一個(gè)解釋是：品牌建設(shè)是一個(gè)長期的投入過程。于是，“品牌長期虧損論”在國內(nèi)得以廣泛流傳。跨國企業(yè)在中國持續(xù)傳播的這個(gè)論調(diào)，實(shí)現(xiàn)了它們“不戰(zhàn)而屈人之兵”的戰(zhàn)略威脅，使中國絕大多數(shù)企業(yè)喪失了品牌建設(shè)的勇氣，甚至主動(dòng)將多年苦心經(jīng)營的品牌低價(jià)賣給跨國企業(yè)。

品牌建設(shè)的確是投入過程，但同時(shí)也是產(chǎn)出過程，品牌運(yùn)作的產(chǎn)出可以持續(xù)支持對品牌的投入。換句話講，再小的企業(yè)都可以經(jīng)營品牌，而品牌運(yùn)作的回報(bào)可以反過來支撐品牌的進(jìn)一步成長。跨國企業(yè)只把話講了一半，其背后藏有深層的戰(zhàn)略威懾目標(biāo)。

如果說中國企業(yè)在20年前尚無基礎(chǔ)的話，那么經(jīng)過20年的努力，今天不少企業(yè)已經(jīng)具備了擊穿西方 “價(jià)值鏈分工”的條件。突破價(jià)值鏈分工的陷阱，突破跨國企業(yè)對中國的品牌壟斷，是中國企業(yè)未來的主要營銷任務(wù)!這就是為什么中國政府在2006年由總書記親自主持會議，大力倡導(dǎo)中國企業(yè)全方位展開自主知識創(chuàng)新和自主品牌建設(shè)的道理。

那么，品牌的本質(zhì)究竟是什么?基于中國企業(yè)現(xiàn)狀的品牌策略究竟是什么?高效構(gòu)建品牌的可行的操作方法是什么?為什么氣勢磅礴的廣告運(yùn)動(dòng)、終端運(yùn)動(dòng)、促銷運(yùn)動(dòng)、降價(jià)運(yùn)動(dòng)在長達(dá)20多年的全方位經(jīng)濟(jì)較量中幾乎沒有什么建樹?為什么GDP高速增長的同時(shí)卻沒有產(chǎn)生高價(jià)值的品牌?

我們需要綱領(lǐng)性的競爭法則來指導(dǎo)中國企業(yè)的下一步營銷。這些綱領(lǐng)既是我們突破競爭的戰(zhàn)略手段，又是保護(hù)自己的有效壁壘。

營銷突破的10大綱領(lǐng)

由于不了解競爭機(jī)理，中國大多數(shù)企業(yè)的營銷仍然是一團(tuán)亂麻，雖然將一些細(xì)節(jié)(廣告、促銷、價(jià)格戰(zhàn)等)做得登峰造極，但總體上仍然被跨國企業(yè)壓在我們的后半場打。因此，中國企業(yè)需要更具綱領(lǐng)性的策略和理念指導(dǎo)未來的營銷。

綱領(lǐng)一：頂天立地——大處要壯闊，小處要鋒利

中國絕對能誕生世界級的企業(yè)，但前提是粉碎小框架，建立大思維，這就是“頂天立地”。

差距到底在哪里

如果說中國企業(yè)營銷實(shí)踐的時(shí)間還太短，那么再過30年，是否就能成長出像可口可樂、麥當(dāng)勞、GE、松下這樣的企業(yè)呢?如果中國企業(yè)還按現(xiàn)有的思路運(yùn)作，答案可能是否定的!

差距到底在哪里?營銷沒有做到“頂天立地”——因?yàn)椴弧绊斕臁?，所以走不遠(yuǎn)；因?yàn)椴弧傲⒌亍保宰卟粍?dòng)!

“立地”不“頂天”的企業(yè)，在中國俯拾皆是；“頂天”不“立地”的企業(yè)，往往是曇花一現(xiàn)；“頂天”又“立地”的企業(yè)，幾乎是鳳毛麟角。所以，絕大多數(shù)企業(yè)陷入“作坊”和“富翁”的陷阱中，要么將“加工廠”等同于企業(yè)，要么將“富翁”當(dāng)成企業(yè)家。

頂天——大處要壯闊

10年前我到日本考察，日本一家著名企業(yè)的社長對我說：“富翁和企業(yè)家對社會和國家的貢獻(xiàn)是不同的。富翁以追求個(gè)人財(cái)富為根本目標(biāo)，所以他們的基本特征是抓住機(jī)會掙錢，抓住一個(gè)機(jī)會后就尋找另一個(gè)機(jī)會；而企業(yè)家是以系列產(chǎn)品持續(xù)服務(wù)人類為基本目標(biāo)，所以更需要一生的堅(jiān)忍不拔，用一生的努力為社會打造一個(gè)優(yōu)秀的品牌?！?/p>

這就是“頂天”，企業(yè)家目標(biāo)高遠(yuǎn)甚至是崇高——崇高的責(zé)任、崇高的胸懷、為社會大眾服務(wù)的理念?！绊斕臁辈抛叩眠h(yuǎn)!這不是空洞的說教，而是企業(yè)家必備的思想素質(zhì)。只有將個(gè)人追求和服務(wù)社會結(jié)合在一起，才能找到持久成長的信念，才能找到推動(dòng)整個(gè)組織持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力，才能獲得競爭持久的助力。

小機(jī)會留給有準(zhǔn)備的人，大機(jī)遇永遠(yuǎn)留給有高度的人。非凡的營銷誕生于非凡的高度，“頂天”的高度決定一個(gè)企業(yè)的價(jià)值、一個(gè)品牌的社會影響力，這是超越和封閉競爭對手最有效、最低成本、最快捷的手段，對企業(yè)競爭具有深遠(yuǎn)的意義。

立地——小處要鋒利

是不是有了“頂天”就夠了呢?不，還必須“立地”。不“立地”，走不動(dòng)! “立地”才能使我們首先生存下來。

與年銷售額600多億美元的雀巢公司的領(lǐng)導(dǎo)交流時(shí)，我曾問：“從那么遠(yuǎn)的地方飛過來為什么不坐頭等艙呢?”他答道：“既然頭等艙和普通艙同時(shí)落地，為什么要多花兩倍的錢?！薄@就是“立地”。

然而，不務(wù)實(shí)、不“立地”的企業(yè)比比皆是。一些企業(yè)稍有規(guī)模，就夢想“拽著自己的頭發(fā)離開地球”。其根本原因，就是不了解營銷是一個(gè)體系化的整合運(yùn)作過程，是一個(gè)長期的、艱辛的、堅(jiān)忍不拔的過程。

因?yàn)榇嬖诟偁帲髽I(yè)的生存和發(fā)展時(shí)刻遭受嚴(yán)峻考驗(yàn)，營銷的每一個(gè)細(xì)節(jié)都必須更鋒利、更能賣貨、更能獲得消費(fèi)者的內(nèi)心認(rèn)同、更有利于品牌不斷積累，營銷中每一個(gè)環(huán)節(jié)要與消費(fèi)者、競爭者、企業(yè)資源三者對接。如果你處于強(qiáng)勢，就要主導(dǎo)競爭，以駕馭整個(gè)競爭的智慧為手段，以全局統(tǒng)一為歸依，寶潔公司在中國市場目前就采取了這種策略；當(dāng)你處于弱勢，不管局面怎樣困難，都要堅(jiān)韌互用，在閃轉(zhuǎn)騰挪中確保自己的立足點(diǎn)，在動(dòng)蕩中贏取主動(dòng)權(quán)，因?yàn)槭チ酥鲃?dòng)權(quán)就等于被打敗。這就是鋒利，就是“立地”。

頂天立地——看得遠(yuǎn)不致急功近利，善布局才能穩(wěn)操局面。

請思考：再過50年，你的企業(yè)能否存在，你到底想在身后留下什么?中國企業(yè)中誰更有潛力成為世界級企業(yè)，他們有超越國界服務(wù)于全人類的企業(yè)理想嗎?如果創(chuàng)始人離開，企業(yè)將會怎樣?

綱領(lǐng)二：差異凸顯——與強(qiáng)者差異才能與強(qiáng)者并行

競爭選擇的核心機(jī)理是“差異”，而不是“更好”。大多數(shù)企業(yè)因?yàn)闆]能理解這一機(jī)理而彷徨。

與強(qiáng)者差異才能與強(qiáng)者并行

人們理所當(dāng)然地認(rèn)為，賣得好的產(chǎn)品一定是品質(zhì)、價(jià)格等綜合因素最優(yōu)的產(chǎn)品，而被淘汰的產(chǎn)品一定是某方面“劣”導(dǎo)致的，因?yàn)槿藗儓?jiān)信“優(yōu)勝劣汰”這一基本原理。競爭的真相是這樣嗎?

賣得最好的麥當(dāng)勞是最好的食品嗎?可口可樂是最好的飲料嗎?市面上賣得最好的牛奶一定是質(zhì)量最好的牛奶嗎?賣得最好的運(yùn)動(dòng)鞋一定是質(zhì)量、性能、價(jià)格最好的嗎?答案顯而易見是否定的。

賣得最好的產(chǎn)品往往不是品質(zhì)最優(yōu)秀的產(chǎn)品，而中國絕大多數(shù)優(yōu)秀的產(chǎn)品卻沒有賣好，這是一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象。這提示我們：“優(yōu)勝劣汰”在營銷的世界中并沒有持續(xù)起著主導(dǎo)作用。那么，決定產(chǎn)品在市場上發(fā)展起來的制勝法則到底是什么?市場到底是怎樣作出選擇的?

是差異——與競爭者差異!這個(gè)差異不是產(chǎn)品本質(zhì)上的差異，而是賦予的“差異”!

將某個(gè)差異放大、放大再放大

用對手的方法和對手競爭，無疑是最笨的營銷方法，因?yàn)槟遣皇悄愕拈L處。所謂創(chuàng)新，就是不按對手的方法打。要學(xué)會甩脫對手而不是和對手正面競爭，要學(xué)會將對手變得無關(guān)緊要。

在營銷競爭中，后來者的有效策略是找到足以制勝的差異，而不是試圖將自己變成一個(gè)完美的企業(yè)。關(guān)鍵在于找到營銷中的差異，并使差異凸顯。

在消費(fèi)者心目中，差異往往就代表優(yōu)勢，而且是優(yōu)勢累積。當(dāng)沃爾沃訴求“安全”的差異時(shí)，消費(fèi)者會相信，安全一定是很多技術(shù)優(yōu)勢匯聚而成的，于是認(rèn)為安全就等于最優(yōu)；當(dāng)寶馬訴求“速度”的差異時(shí)，消費(fèi)者也會相信速度一定是很多技術(shù)優(yōu)勢匯聚而成的，于是認(rèn)為最快就等于最好；同理，當(dāng)飄柔訴求“頭發(fā)飄逸”時(shí)，消費(fèi)者也會相信，好的洗發(fā)水才能使頭發(fā)飄逸，所以能使頭發(fā)飄逸的洗發(fā)水也一定是好的。

所以，營銷較量的背后不是賣“更好”，而是賣“不同”。因?yàn)樵谙M(fèi)者心目中，顯著的不同就是優(yōu)秀。

請思考：要讓消費(fèi)者選擇你的產(chǎn)品，你給出鮮明的差異化理由了嗎?你將企業(yè)某一個(gè)優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到最大了嗎?

綱領(lǐng)三：速度領(lǐng)先——帶來資源匯聚

如果你錯(cuò)過了起點(diǎn)領(lǐng)先，那么你可以用速度領(lǐng)先戰(zhàn)略，突破那些起點(diǎn)領(lǐng)先者形成的優(yōu)勢。

最快=最優(yōu)

如果錯(cuò)過了起點(diǎn)領(lǐng)先，不用悲觀，你還可以用速度領(lǐng)先戰(zhàn)略突破那些起點(diǎn)領(lǐng)先者形成的優(yōu)勢。這就如同體育競技，人們不僅關(guān)注已經(jīng)排在第一的人，同時(shí)還關(guān)注那些奔跑速度最快的人，他往往就是超越前者的人。

這一戰(zhàn)略的核心機(jī)理在于，在社會大眾心目中，“快”等于“優(yōu)”。消費(fèi)者往往將發(fā)展速度最快的企業(yè)當(dāng)成最優(yōu)秀的企業(yè)，而優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品理所應(yīng)當(dāng)是最優(yōu)秀的，所以消費(fèi)者選擇了它們。

這也就是中國不少企業(yè)通過速度領(lǐng)先戰(zhàn)略，突破起點(diǎn)落后的弱勢，一躍成為行業(yè)黑馬的原因。

“速度領(lǐng)先”帶來“資源匯聚”

速度領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠帶來低成本資源的匯聚，從而使整個(gè)運(yùn)作是低成本的，這是一個(gè)被很多人忽視的隱藏在速度背后的成本優(yōu)勢。

很多企業(yè)追求低成本戰(zhàn)略，但卻不清楚低成本形成的機(jī)制。一個(gè)企業(yè)一旦在運(yùn)作中表現(xiàn)出超越對手的速度，就會很快低成本激活企業(yè)所有要素的關(guān)鍵鏈接，使每一個(gè)鏈接的資源爭先恐后地匯聚到企業(yè)，因?yàn)閷@些資源來說，速度產(chǎn)生的感召力和未來前景是無法抗拒的。這些關(guān)鍵資源包括低成本的人力資源、低成本的采購資源和低成本的渠道資源。這也就是很多速度快的企業(yè)或者大企業(yè)，可以長期低成本甚至無止境地占用渠道資源、供應(yīng)商資源、人力資源、技術(shù)資源和銀行資源的原因。

所以，速度應(yīng)該是企業(yè)家在競爭中優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略。對中國企業(yè)而言，喪失速度是最大的風(fēng)險(xiǎn)。如果一個(gè)企業(yè)畏首畏尾，以被動(dòng)的防守或者所謂的“穩(wěn)健”作為發(fā)展策略，一定會在資源獲取上付出巨大成本。

承受速度帶來的“有限度混亂”

速度領(lǐng)先戰(zhàn)略要求我們必須承受速度帶來的“有限度混亂”。很多人擔(dān)心速度快會帶來混亂，認(rèn)為一些企業(yè)垮掉是因?yàn)樗俣瓤煸斐傻?，這是一個(gè)重大的誤區(qū)。

一個(gè)基本的問題是：企業(yè)的存在到底是為了管理完美，還是為了抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)盈利?理解這一點(diǎn)，弄清楚本質(zhì)和手段、核心和末節(jié)的區(qū)別非常重要。

只有速度才能有效地抓住機(jī)會，所以為了抓住機(jī)會，我們必須具備相應(yīng)的速度。這就如同中國的改革開放，盡管過程中出現(xiàn)了很多問題，但卻沒有因?yàn)檫@些問題而停滯不前，中國經(jīng)濟(jì)在承受必要的混亂的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的高速發(fā)展。因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)只有具備了一定的速度，才有可能抓住世界經(jīng)濟(jì)浪潮中的一些機(jī)遇。

請思考：那些成功企業(yè)發(fā)展速度的基本特征是什么?成功企業(yè)究竟是管理完美所致，還是抓住機(jī)遇大膽發(fā)展所致?

綱領(lǐng)四：優(yōu)先聚焦——將路走得窄些

人們可以在多條戰(zhàn)線發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭，但永遠(yuǎn)不可能同時(shí)贏得這些戰(zhàn)爭。聚焦、聚焦、再聚焦，單純、單純、再單純。

做事和成功是兩碼事

做更多的行業(yè)、更多的市場、更多的產(chǎn)品、更多的人群、更多的品牌……往往被看做富有進(jìn)取精神的表現(xiàn)，但事實(shí)給了這些做法無可辯駁的否定。道理簡單：一個(gè)人雖然可以做很多事，甚至同時(shí)做幾件事，但是不可能在許多不同的領(lǐng)域都取得成功。

從這個(gè)意義上講，分清做事和成功、投入和產(chǎn)出、工作和成效之間的差異，非常重要，因?yàn)樗鼈兪莾纱a事。

聚焦——改變力量對比

“分散”而沒有“聚焦”，這就是絕大多數(shù)人沒有獲得成功或更大成功的原因。之所以要聚焦，是因?yàn)楸仨殞⒂邢薜馁Y源用到最關(guān)鍵的事情上，首先在單項(xiàng)取得突破。競爭的殘酷同樣要求我們聚焦，尤其處于不對稱競爭中的弱勢一方更是如此。

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為能夠同時(shí)在幾個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營而興奮不已，不少管理者對自己能長期在“多個(gè)戰(zhàn)線”同時(shí)作戰(zhàn)感到自豪，然而這些企業(yè)一連串的銷售額背后，利潤卻少得可憐。銷售額是浮在水面上的花，利潤才是沉在水底的果，人們喜歡經(jīng)營大企業(yè)，而不善于經(jīng)營有利潤的企業(yè)。競爭力關(guān)鍵看在行業(yè)內(nèi)的位置，而不是在多個(gè)行業(yè)的總和，前者是企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展的依據(jù)，后者則是一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)水平的體現(xiàn)。

將有限的資源聚焦在明確的局部，就能產(chǎn)生強(qiáng)大的擊穿力量，帶來意想不到的效果。有效的組織、優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)，都是單一目標(biāo)的系統(tǒng)，他們都是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的工具，這和所有有用的工具都是單一用途的器械是一樣的道理。把任何其他目標(biāo)摻雜其中都會導(dǎo)致讓步，最多只能達(dá)到中等水平，最終必然走向失敗，即便是付出了非一般的努力。失敗的原因并非努力不夠或投入不夠，而是由于精力的分散。

從這個(gè)角度講，企業(yè)應(yīng)該將路走得窄些——聚焦你的市場，聚焦你得產(chǎn)品線，聚焦你的目標(biāo)客戶，然后聚焦你的考核。

請思考：在你的產(chǎn)業(yè)中，哪一個(gè)在未來10年能做到行業(yè)前三名?如何在你的業(yè)務(wù)中打造核心競爭力?

綱領(lǐng)五：從“打靶”轉(zhuǎn)向“博弈”——應(yīng)對消費(fèi)者漂移

過去的營銷是定向打靶，你動(dòng)靶不動(dòng)；今天的營銷是博弈，你動(dòng)靶也動(dòng)。這就是漂移時(shí)代的營銷戰(zhàn)略：從打靶轉(zhuǎn)向博弈。要利用消費(fèi)者漂移本身的力量成就營銷。

消費(fèi)特征從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向相對漂移

消費(fèi)者在漂移：從一個(gè)產(chǎn)品漂移到另一個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)場所漂移到另一個(gè)場所，從一個(gè)品牌漂移到另一個(gè)品牌，今天喜歡紅色，明天就變成了藍(lán)色……消費(fèi)者漂移的成因，是經(jīng)濟(jì)水平達(dá)到一定程度后，整體消費(fèi)人群出現(xiàn)的內(nèi)在覺醒力量推動(dòng)的快速的求新、求異趨勢。

我們?nèi)绾卧诳此萍妬y的“變化”中找到“不變”的主線，這是漂移時(shí)代的營銷戰(zhàn)略問題。同時(shí)，我們又如何在“不變”中利用各種“變化”的力量，這是營銷的具體策略問題。

營銷從“定向打靶”轉(zhuǎn)向“運(yùn)動(dòng)博弈”

過去單純打廣告、降價(jià)等策略能夠奏效，是因?yàn)檎w人群消費(fèi)特征相對穩(wěn)定，只要看準(zhǔn)并抓住某一細(xì)分人群，促銷力度、廣告力度足夠大，遲早會打動(dòng)他們。今天，處于漂移時(shí)代的消費(fèi)者變化速度在加快，沿用“打固定靶”的方法就不再奏效，因?yàn)樵谀憧蹌?dòng)扳機(jī)時(shí)目標(biāo)已經(jīng)移動(dòng)了。

今天的營銷，必須采取“博弈”的方法，就如同下棋，你的每一招消費(fèi)者都會有自己的應(yīng)對，而消費(fèi)者的應(yīng)對有其自身內(nèi)在的邏輯。面對漂移的消費(fèi)人群，營銷要從兩方面應(yīng)對：

首先，在“變化”中抓住“不變”的主線，牢牢把握主動(dòng)權(quán)。消費(fèi)者不管如何變化，仍有其內(nèi)在的軌跡，這就是營銷戰(zhàn)略的主線，抓不住這根主線就會陷入茫然、被動(dòng)之中。抓主線既要有高度，又要有角度。比如，中藥未來的發(fā)展趨勢不可能是治療藥，因?yàn)橄啾任魉幤浏熜Ｖ兴幬磥淼陌l(fā)展主線大致有三條——一是取代保健品，二是成為飲品，三是成為養(yǎng)生、養(yǎng)顏的日化產(chǎn)品——只要你抓住其中一條，就能做大。

其次，在“不變”中利用“變化”的力量，快速引爆市場。在抓住營銷戰(zhàn)略主線的前提下，敏銳觀察各種變化的因素，一旦發(fā)現(xiàn)某些變化能夠?yàn)槲宜脛t迅速出手，利用變化的力量引爆某一市場機(jī)會。

所以，不僅要考慮消費(fèi)者在哪里，還要考慮消費(fèi)者正走向哪里；不僅要考慮消費(fèi)者的今天，還要考慮消費(fèi)者年齡的增長；不僅要考慮本行業(yè)，還要考慮其他行業(yè)的變化，不僅要考慮消費(fèi)者的需求，還要考慮消費(fèi)者需求的變化——這就是今天的營銷。

請思考：你所在行業(yè)未來5－10年演變的基本脈絡(luò)是什么?未來企業(yè)面臨的競爭態(tài)勢會發(fā)生怎樣的變化，哪些變化可以為你所用?

綱領(lǐng)六：切割營銷——將對手逼向一側(cè)

面對紛繁的市場，清晰切割出有利于我們的人群、市場區(qū)域、新品類別、認(rèn)知差異，在消費(fèi)者心智中清晰劃出接受我們同時(shí)規(guī)避對手正面競爭的區(qū)域，取得成長的時(shí)間和空間。

切割營銷策略的根本目標(biāo)，在于實(shí)現(xiàn)最有效的投入產(chǎn)出比，而這是企業(yè)一切行為的最高準(zhǔn)則，是判斷企業(yè)任何一個(gè)行為是否有效的最終決策依據(jù)，是企業(yè)一切行動(dòng)的指南。

人群切割——實(shí)現(xiàn)有效投入。將產(chǎn)品賣給誰?競爭對手是誰?這是營銷基本的問題。大多數(shù)營銷投入的浪費(fèi)，都是由于沒有對目標(biāo)人群的切割，將費(fèi)用浪費(fèi)在了非目標(biāo)人群身上。

感性切割——實(shí)現(xiàn)差異化認(rèn)知。認(rèn)知才會購買，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)人群的有效認(rèn)知?要學(xué)會感性切割的策略，賦予產(chǎn)品感性的力量，這種力量使產(chǎn)品與眾不同。

市場切割——實(shí)現(xiàn)高效銷售。同樣一個(gè)企業(yè)、同樣一個(gè)產(chǎn)品、同樣一個(gè)人來運(yùn)作、同樣的策略和資源，在不同的地點(diǎn)賣，效果絕對是不同的。所以，要清晰切割出有利于企業(yè)銷售的區(qū)域市場，聚焦有限的資源，變被動(dòng)為主動(dòng)。

渠道切割——在有效渠道的基礎(chǔ)上，對渠道鏈條縱向各環(huán)節(jié)進(jìn)行剖析，切準(zhǔn)關(guān)鍵部位，然后對關(guān)鍵部位進(jìn)行牽一發(fā)而動(dòng)全身的運(yùn)作。

品類切割——如果你的資源與競爭對手相比很不對稱，就需要“以小博大”的策略，從消費(fèi)者心智角度對產(chǎn)品切割分類，找到消費(fèi)者能夠接受同時(shí)又規(guī)避對手正面阻擊的新品類，以低成本獲得認(rèn)知。

請思考：如果為了促銷降價(jià)10％，需要多少銷售額的增長才能彌補(bǔ)利潤總額的損失?

綱領(lǐng)七：競爭超越——凌駕于對手之上

將企業(yè)運(yùn)作提升到一個(gè)更高層面，不和競爭對手在低層面糾纏，這就是競爭超越。

超越競爭

企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須進(jìn)行局部或整體運(yùn)作的升級，而且要搶在對手之前展開。一旦實(shí)現(xiàn)了升級，企業(yè)就完成了從“地上跑”到“天上飛”的本質(zhì)蛻變，不會再遇到“堵車”這類問題，從而可以超越競爭。

這是一種本質(zhì)上更高境界的競爭策略，因?yàn)?，這是一種建立在企業(yè)核心競爭力上的升級，使自己獲得比對手更高層次的競爭力，這是企業(yè)運(yùn)作中質(zhì)變而非量變的升級。

顯性升級和隱性升級

競爭超越有兩種基本類型：一種是顯性的，一種是隱性的。

所謂顯性升級，就是通過技術(shù)的持續(xù)競爭超越對手，在消費(fèi)者或客戶感知層面就是企業(yè)的產(chǎn)品不斷升級。微軟是顯性競爭超越的典型企業(yè)，通過持續(xù)的技術(shù)升級使產(chǎn)品獲得不斷更新，始終凌駕于對手之上，使競爭者始終處于下風(fēng)。SONY和LG在中國市場，也是通過顯性升級策略打壓中國家電企業(yè)。

所謂隱性升級，就是通過以文化價(jià)值觀為核心形成的整體管理模式和運(yùn)作模式的持續(xù)競爭超越對手。海爾就充分應(yīng)用了隱性競爭超越這一策略：在早期中國家電行業(yè)處于產(chǎn)品供不應(yīng)求的階段，海爾率先實(shí)行管理升級，從生產(chǎn)數(shù)量追求轉(zhuǎn)向質(zhì)量追求；當(dāng)其他家電企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾實(shí)行價(jià)值戰(zhàn)，通過服務(wù)提升消費(fèi)者購買價(jià)值；當(dāng)其他企業(yè)進(jìn)行服務(wù)營銷時(shí)，海爾實(shí)行品牌戰(zhàn)略升級；當(dāng)其他企業(yè)開始品牌運(yùn)作時(shí)，海爾已經(jīng)啟動(dòng)企業(yè)流程再造和國際化運(yùn)轉(zhuǎn)。這種不斷的競爭超越，使企業(yè)總是能夠避開與對手的同層次競爭，凌駕于競爭者之上。

為什么海爾能實(shí)現(xiàn)不斷的競爭超越，而大多數(shù)其他企業(yè)卻沒有實(shí)現(xiàn)呢?這得益于企業(yè)家獨(dú)特的價(jià)值觀，以及由此形成的企業(yè)文化體系，文化體系又反過來推動(dòng)企業(yè)運(yùn)作境界和運(yùn)作體系的持續(xù)升級。這是隱藏在這種升級戰(zhàn)略背后的隱性核心競爭力。

請思考：你的企業(yè)在某一層面的運(yùn)作是否持續(xù)太久了?你的對手是否凌駕于你之上?

綱領(lǐng)八：品牌4S戰(zhàn)略——高效構(gòu)建強(qiáng)勢品牌

有品牌的經(jīng)濟(jì)是有“骨頭”的經(jīng)濟(jì)，才真正具有競爭力。

品牌運(yùn)作能否成功，關(guān)鍵在于能否獲得消費(fèi)者認(rèn)知，并且獲得認(rèn)知的成本越低越好。只有獲得認(rèn)知的投入比競爭對手更合理、更高效，才能持續(xù)地獲得回報(bào)。問題在于，如何有效地、低成本地獲得消費(fèi)者認(rèn)知?獲得認(rèn)知的基本途徑是什么?

就是差異化!品牌獲得消費(fèi)者認(rèn)知的核心力量在于差異化——賦予產(chǎn)品鮮明的差異，予以足夠的、統(tǒng)一的形式表達(dá)，從而使品牌與眾不同。

這就是品牌4S戰(zhàn)略的第一個(gè)表達(dá)——“差異化表達(dá)”。全世界成功的品牌都有各自獨(dú)特的核心差異化，用這個(gè)差異來打動(dòng)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者青睞并且迷戀，所以品牌的核心力量在于“不同”。人類天生對差異感興趣，這是高效運(yùn)作品牌的核心機(jī)理，沒有差異化作為核心的品牌傳播是沒有靈魂的。

品牌4S戰(zhàn)略的第二個(gè)表達(dá)是“產(chǎn)品表達(dá)”。如果說差異化表達(dá)是一個(gè)品牌的靈魂，那么產(chǎn)品表達(dá)則是品牌的外在表現(xiàn)。所謂產(chǎn)品表達(dá)，就是通過成功的命名、包裝等外在形式充分體現(xiàn)和表達(dá)內(nèi)在的核心差異。一個(gè)產(chǎn)品的核心差異找得再好，如果不能表達(dá)到位，也很難獲得消費(fèi)者認(rèn)知，這是一個(gè)和消費(fèi)者對接的過程。好的產(chǎn)品表達(dá)，不打廣告就能賣貨。

品牌4S戰(zhàn)略的第三個(gè)表達(dá)是“位階表達(dá)”。消費(fèi)者認(rèn)定品牌的價(jià)值是與品牌在他們心中的位次相對應(yīng)的，位次越靠前，價(jià)值就越高，消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格就越高；位次越靠后，價(jià)值就越低，消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格也就越低。這就是統(tǒng)一方便面在銷售中總是落后于康師傅的原因，因?yàn)橄M(fèi)者購買方便面時(shí)首先想到的是康師傅，其次才是統(tǒng)一。這也是絕大多數(shù)高端品牌成功的秘訣。

品牌4S戰(zhàn)略的第四個(gè)表達(dá)是“關(guān)系人表達(dá)”，即通過提升消費(fèi)者在消費(fèi)過程中的服務(wù)感受、環(huán)境感受和細(xì)節(jié)感受，獲得他們對品牌的良好感受，這對服務(wù)企業(yè)、金融企業(yè)、IT企業(yè)、地產(chǎn)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)尤為重要。

請思考：那些成功品牌在消費(fèi)者心中到底代表什么?你的企業(yè)如何突破價(jià)格競爭包圍圈?你的品牌在消費(fèi)者心中有清晰的認(rèn)知嗎?

綱領(lǐng)九：戰(zhàn)略是一把刀——握住刀背那一面

中國企業(yè)的營銷戰(zhàn)略沒有中庸，要么大成，要么大敗!正確的戰(zhàn)略思維不是根據(jù)你現(xiàn)有的資源決定能做什么，而是為了生存你必須做什么。

做還是不做——生死問題

世界一些著名的企業(yè)家和營銷專家曾說過類似的話：“如果中國的企業(yè)在未來20年內(nèi)還沒有做大，那只能怪自己沒有抓住機(jī)會。”

在人類歷史上，從來沒有出現(xiàn)過數(shù)億人口向城市整體有序的遷移，從來沒有出現(xiàn)過13億人口生活的高速轉(zhuǎn)型，它帶來的市場機(jī)會是無與倫比的。作為一個(gè)企業(yè)家，現(xiàn)在不做什么時(shí)候做?只要你出手，就有贏的機(jī)會，但如果畏首畏尾，不敢接受挑戰(zhàn)，就會喪失這個(gè)機(jī)遇，淪落為一個(gè)平庸的企業(yè)或者一個(gè)平庸的人。

所以，做還是不做，是大是大非的問題，是中國企業(yè)生或者死的問題。如果我們能抓住歷史機(jī)遇在營銷上大膽突破，在品牌上大膽運(yùn)作，就有可能在和跨國企業(yè)的競爭中成長出一批成功企業(yè)和成功品牌。如果我們小富即安，就會最終淪為跨國企業(yè)價(jià)值鏈最底端的加工附庸。

以怎樣的速度做——成敗問題

“我希望以20％的增長速度持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展”，我經(jīng)常聽到一些企業(yè)家這樣做規(guī)劃，然而我發(fā)現(xiàn)幾乎沒有成功的先例，對中國企業(yè)更是如此。

這種規(guī)劃基本的邏輯思維是：20％的增長速度是穩(wěn)健的，而穩(wěn)健的速度是可以持續(xù)的。其營銷戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)是中庸，是一種理想狀態(tài)。然而實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，這僅僅是一個(gè)夢想，道理很簡單：如果20％的速度能夠持續(xù)、穩(wěn)健地發(fā)展下去，那任何一個(gè)普通人都能成為企業(yè)家了，因?yàn)檫@是一個(gè)沒有風(fēng)險(xiǎn)、坐享其成的方法，是一個(gè)不需要膽識的策略。

正確的戰(zhàn)略思維，不是根據(jù)你現(xiàn)有的資源決定能做什么，而是為了生存你必須做什么。中國企業(yè)沒有速度就沒有未來，營銷戰(zhàn)略沒有中庸，要么大成，要么大敗。中國營銷戰(zhàn)略中的速度生存游戲規(guī)則，對中國企業(yè)而言，要么是生，要么是死。中國企業(yè)必須首先考慮生存的戰(zhàn)略，這是營銷戰(zhàn)略之根，否則就會變成空談。

請思考：在中國企業(yè)規(guī)模總體相對弱小的情況下，20％的發(fā)展戰(zhàn)略-能否成就企業(yè)?你的企業(yè)是否形成了強(qiáng)有力的文化推動(dòng)體系?

綱領(lǐng)十：拒絕用管理駱駝的方法管理兔子

用管理駱駝的方法管理兔子是中國企業(yè)最大的管理誤區(qū)。

為什么那么多理論都“遠(yuǎn)水不解近渴”?為什么理論越來越多，中國企業(yè)垮掉的速度卻越來越快?為什么標(biāo)桿管理運(yùn)動(dòng)沒有產(chǎn)生成效?這里存在一個(gè)重大的管理誤區(qū)：試圖用管理“駱駝”的方法管理“兔子”。

廣泛流行的管理理論是西方跨國企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，尤其是現(xiàn)階段巨型跨國企業(yè)的管理模式，中國絕大多數(shù)企業(yè)在未來10年內(nèi)都很難達(dá)到它們的規(guī)模，因此它們的經(jīng)驗(yàn)盡管正確，但對目前的中國企業(yè)并沒有太多現(xiàn)實(shí)意義。如果說跨國企業(yè)是體格龐大的駱駝，中國企業(yè)充其量是一只兔子，用管理駱駝的方法管理兔子，兔子跑不起來。

我們一直努力學(xué)習(xí)并嘗試的，就是試圖用管理“駱駝”的方法來管理“兔子”，并對此堅(jiān)信不疑，這就是中國企業(yè)管理的最大誤區(qū)。他們談的是成人的生活方式，是富人的生活方式，是如何活得更好的方法；而我們需要的是如何生存下來的方法，如何從生存到發(fā)展的方法。

駱駝和兔子有兩個(gè)本質(zhì)的不同：

駱駝骨架大，前進(jìn)需要穩(wěn)健，不能跑得太快；而兔子比較小，速度是其生命特征，前進(jìn)需要奔跑和靈活。牽兔子就要跑起來，速度是獲勝的前提，所以重速度、求利潤是相對小規(guī)模企業(yè)的生存方法。海爾、聯(lián)想、伊利、遠(yuǎn)大等企業(yè)之所以成功，就是因?yàn)樗鼈兪侵袊袌錾吓艿米羁斓囊慌巴米印?。中國企業(yè)普遍規(guī)模較小，如果沒有速度，與跨國企業(yè)的差距就很難縮小，甚至不斷拉大。

駱駝?dòng)旭劮?，有足夠的儲存；兔子必須一邊跑一邊找到食物，否則很快就會餓死、渴死或累死?？鐕髽I(yè)往往把數(shù)年虧損作為占有中國市場的基石，一個(gè)必須產(chǎn)生當(dāng)期利潤的企業(yè)，和一個(gè)可以虧損數(shù)年的企業(yè)，怎么可能是同樣的運(yùn)作?

所以，如果我們牽著“兔子”，卻花大量時(shí)間過分追求完善的體系、流程，或片面追求完美的產(chǎn)品，只能是投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡，同時(shí)錯(cuò)失生存和發(fā)展的機(jī)會。

請思考：中國企業(yè)是處于“從優(yōu)秀到卓越”的階段，還是處于“從生存到發(fā)展”的階段?

編 輯 林 木