業績：在結果和過程以外

一個銷售經理的業績是否出色，最重要的因素，就是決定在管理中究竟衡量什么。

彼得·德魯克認為，對19世紀的醫學影響最大的既不是麻醉藥，也不是消炎藥，而是體溫計。體溫計的出現，使得母親能夠為孩子量體溫，也使得人們能夠判斷自己是否生病——它創造了現代醫學。

衡量，在管理中同樣重要。決定一個銷售經理的業績是否出色可能有很多因素，其中最重要的因素，就是決定在管理中究竟衡量什么。

強調執行，只是在浪費時間

——決定在管理中衡量什么，才是考驗管理才能力的關鍵所在

強調“執行”、注重“細節”在近幾年比較流行，因為它們“決定成敗”。可是細細想來，這些概念究竟教會了我們什么?銷售隊伍的日常工作因此又有什么不同呢?

執行是很重要，可是執行什么呢?細節確實是出色與平庸的分水嶺，可是什么細節值得關注呢?換句話說，作為銷售經理，在管理中究竟應該關注、衡量什么呢?

在拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行：如何完成任務的學問》一書的開頭，描述了一個一切都很完美卻沒有執行文化的團隊最終失敗的故事；同時，為了從正面說明具有執行文化的公司如何成功，又舉了戴爾和康柏比較的例子。可是在我讀來，第一個例子信息不全，不能排除衡量了不恰當的參數的緣故；第二個例子，正是因為戴爾衡量了年存貨周轉率，所以才采取了根據客戶訂單生產的方式，最終增加了現金流、營運邊際效益、投資回報率，并直接導致收入和市場份額的擴大。

在這個案例中，如果康柏在早期也決定衡量年庫存周轉率，康柏的問題就會暴露得更早，因為一年周轉10～20次和80次之間的差距是非常明顯的。作為一個規模更大的公司，康柏憑什么在這個關鍵指標上一定會輸?

我們身邊的例子也很多。比如怎么考核交通警察的業績?有一則報道說，北京交警取消了經濟指標考核。這是明智之舉，如果交警的業績和罰款額掛鉤，那么是罰款額高的警察業績好呢，還是相反?主管部門看到一大堆交通違規的罰單底聯，是該笑還是該哭?

再比如醫院的管理，對院長來說什么指標最重要?醫、教、研孰輕孰重?是保證不出醫療事故，還是賺錢多?是治愈率，還是病人滿意度?不首先決定衡量什么，如何能夠注意正確的細節，又如何執行?

所以，天天喊執行是沒有用的，告訴你的團隊你會衡量什么，執行才會真正開始。一旦決定了要衡量的指標，就要為這個決定負責：你所記錄的、據此給出的反饋，以及相關的獎懲體系都必須一致起來。

銷售管理，首先要決定在日常管理中衡量什么

——有關衡量的決定，代表一種管理上的決斷，一種管理的信念

衡量銷量?

銷售經理應該衡量什么?這對很多銷售經理來說，是一個多余的問題——“用業績說話”難道只是說說玩的嗎?銷售經理做什么?很簡單：下指標，配資源，制定考核標準，并且確保執行。

這樣做沒有人說你錯，畢竟，誰能說考核銷量有錯呢?問題是，衡量銷售指標的管理者對銷售好的下屬并不總是滿意。原因很多，但都不是什么“原則性”的問題，比如遲交報告、周會中的態度等。所以，銷售最好的人，不一定是你眼中最優秀的。

以銷售指標為主要衡量依據的銷售管理，有這樣幾個特點：討論指標最終變成強制指標，資源分配以指標為主要參照，銷售預測以歷史數據為重要前提；團隊的業績分析會議最終成了一場找借口的比賽；經理的現場輔導充其量也就是走走過場——反正給你銷量就是了。

以銷售指標為主要衡量依據的管理者，需要面對的是：如何持續激勵高業績的下屬?如何強力鼓勵后進者?這是衡量銷量的管理者的關注點，而團隊對這樣的領導的感覺，普遍是行政干預多、權威影響小。

所以，以銷量為主要衡量依據，離團隊的日常工作太遠——銷售經理對團隊的工作缺乏有效干預，從而常常抱怨團隊執行不力。

衡量過程?

還有一類銷售經理，他們對日常的“執行”頗為重視，相信控制團隊的日常銷售過程是業績的可靠來源。他們衡量下屬的到崗時間、離崗時間，與客戶的交談時間、拜訪客戶的頻率以及報告中的工作細節。經常查崗而且往往能有所發現，是這類銷售經理的特點。

這樣做也不會有多少人說你錯。在其位、謀其政，沒有規矩不成方圓，這是千古不易之理。也許會有人說你管得太細，可是粗枝大葉怎么能成功呢?你肚子里有一千句話等著呢。

以下屬的日常銷售過程為主要衡量指標的管理者，往往自己就不接受挑戰性的銷售指標。正是因為他們太“清楚”市場的狀況，以至于看不見增長的空間。這類銷售經理每天都很辛苦，“恨鐵不成鋼”的情緒很重，他們不明白為什么下屬的工作沒有他們當年那么主動、那么有創意、那么有效，怎么教也教不會。而下屬對他們的感覺是：銷售經理與“上面”的溝通不暢，爭取不到資源，也不知道方向是什么。

所以，以銷售過程為主要衡量指標，離團隊的日常工作太近——銷售經理對團隊業績增長上的困難感同身受，深以為然；團隊依從性高，主動性、創造性低。

上面兩種衡量的局限就是：當下屬達到你的要求時，你未必就認可他們的表現。當然，你也會提出異議：管理怎么會這么簡單，怎么會要么就衡量銷量，要么就衡量過程呢?銷售管理當然是兼而有之了。

問題是，衡量太多就等于沒有衡量，標準太多也就沒有了標準。而且，既然兼而有之，那么到底和獎金怎么掛鉤?和個人發展怎么掛鉤?所以還是會有重點，要么偏向銷量端——太遠；要么偏向行為端——太近。總之，還是逃不出這兩類衡量的局限。

作為銷售管理者，一旦決定了衡量什么，就要勇于為自己的選擇負責。就是說，當下屬達到了你的要求時，你必須有能力完全兌現他們應得的報酬——無論最終結果是否對你個人的目標有利。畢竟，下屬給了你所要的。

這在公司現存的體制中也許無法實現，但起碼在道義上，管理者要承認，是自己的管理問題讓下屬付出了代價。惟其如此，管理者才會停止浪費時間找別人的錯，因為自己才是問題的根源，而最為根本的就是對衡量指標的選擇。

關注那個不遠也不近的衡量指標

——銷售環境中的關鍵業績指標(KPI)或目標

目標不是銷售，銷售是結果；目標不是日常行為，日常行為是過程。目標處于銷售結果之前，日常行為過程之后。目標是過程的必然結果，又是最終銷售結果的原因。衡量“目標”既給了銷售團隊充分的能動性操作空間，又是在最大限度上達成最終的結果。

在前面的例子中，戴爾對年存貨周轉率的衡量，既對公司的日常操作流程提出了極大挑戰，甚至是革命性的改變——從觀念上到行為上；又在極大程度上滿足了客戶的需求——優惠的價格、快速到貨時間、最新技術更新，從而達到甚至超越了公司期望的最終結果。

銷售經理如何設定一個目標——既不是結果，又不是過程——而且還能強有力地調動團隊的主動性、積極性，來更有效地達到期望的銷售結果?沒有現成的答案，也沒有統一的答案，這和銷售經理所在的行業、產品生命周期的不同階段和競爭狀況都有關系。重要的是，提出這個問題本身就是一個積極的信號，因為這樣一來，銷售經理就不會想當然地把衡量“兩端”當作僅有的選擇。

如果銷售經理對他的團隊說：“我將衡量你們的是：(1)要100％掌握前25位高潛力客戶使用或不使用我們產品的具體原因；(2)推動前25位高潛力客戶在‘7步購買階梯’(不了解一了解一接受一嘗試一使用一偏愛一幫助宣傳，代表客戶對產品的認可、接受程度逐級增加)上的位置，達到第六或第七步，為期一年。至于你怎么做、什么時候做、在哪兒做由你決定。如果你不知道怎么做，主動、及時地和上級主管溝通。每個月第三周的周五下午4點30分，我們一起回顧進展情況。”

那么，想象一下第一周的團隊會議上，會發生什么：

·沒有確定這25位高潛力客戶的名單。銷售我們產品最多的前25位客戶，可能被當作“高潛力”客戶，從而引發對“潛力”以及“目標客戶”定義的爭論。

·不能確定這25位客戶在“7步購買階梯”上的當前位置。對各個階梯的定義同事之間理解不一，引發對各階梯標準的再次討論。

·沒有人承認不知道客戶不使用我們產品的原因。只是那些原因大多是“客觀”的，是我們“無所作為”的，即使能做點什么也是需要“慢慢來”的。

·沒有人不知道客戶使用我們產品的原因。產品宣傳資料上都寫著呢，怎么會不知道?

銷售經理只需要靜靜地聽，然后替他們說出結論：“該做的、能做的我們都做了，接下來雖然能提高一些，但畢竟有限。這是大家的意思吧?”銷售經理應該覺得欣慰，不管你是否相信、是否喜歡這個結論，這是你管理的起點，而且在第一時間就找到了你在地圖上的真實位置。

銷售經理接下來要做的，就是不斷地澄清：

1．什么信息能夠支持你把這個客戶放在前25位高潛力客戶名單中?

2．對于他的潛力，你是怎么計算的?

3．你是怎樣判斷客戶在“7步購買階梯”上的位置的?

4．客戶不使用我們產品的“客觀”原因為什么只存在于這群客戶中?為什么在已經使用我們產品的客戶中就不存在?

5．客戶到底是怎么使用我們產品的?

6．對于這些客戶，上個月你做了什么?為什么?有效嗎?

7．下個月，你還打算對他們做什么?和你所發現的使用或不使用我們產品的原因是怎么聯系起來的?

實際上，你不會接受只有“客觀”原因的不使用者，要么信息不對，要么選錯了客戶，要么對潛力的定義有誤。總之，只要你堅持，最終就會找出可以影響客戶的切入點。

然后，你繼續第二次、第三次……第十次，反復回顧團隊的每個成員在這些問題上的進展。只要你對他們的進展滿意，就勇敢地給予肯定(口頭的、書面的、精神的、物質的獎勵)，即使被表揚的實際銷售業績與此并不相配，因為取得這樣進展的人，業績終將出類拔萃。除非，你做了錯誤的決定——衡量了不太有效的指標，這是你作為管理者的錯。即使如此，你也會贏得團隊更多的尊重，因為你給予團隊的是難得的一致性、最清楚的要求和最明白無誤的管理信念。

那么，這樣的銷售經理，如何在對銷售指標負責的同時，仍能保持對衡量目標的專注呢?通過不斷澄清目標、洞悉銷售團隊現狀、權衡增長點和客戶轉變的速度，銷售經理更容易找到合理的銷售指標讓“上面”接受，也讓下屬接受。即使最后你不得不接受“上面”壓下來的一個高銷售指標，正確的衡量點也會讓你的團隊達到最大的成果。這就是銷售管理的信念。

當然，你永遠都可以選擇衡量“兩端”——結果或者過程，畢竟那是多數人的管理方式。但是，請記住，無論你身在何處，走出“舒服區”，才可能有所突破。

(編輯：張 旭)