重新認識消費者

典型的案例是西班牙成功的企業ZARA，它以“平價的奢華”取勝，給顧客LV品牌的相同感覺，但是用的卻是大眾消費定價體系，結果成就了ZARA在全球服裝業的領導者的地位。

主持人：在從產品／服務到消費者的一系列連接點上，你所有的營銷創新都不再能撼動消費者的選擇欲望，那么，你正面臨著這樣的選擇：建立企業與消費者新的價值創造與價值交付方式，進行新的經營假設。作為學者，作者所謂的“企業時代結束，顧客時代開始”，不是文字游戲，而是認真梳理營銷機理，催動一種轉折。

麥肯錫對中國30個城市調查顯示：未來20年內中國城市消費實力將增長5倍。我沒有太深究這個結論的依據和調查的方法，我更傾向于將此作為一個信號：一個全新的消費時代開始了。

記得曾經看過普拉·哈拉德(提出“核心競爭力”理論的密歇根大學商學院著名的戰略管理學家)與人合作的著作，提出“消費者王朝”這個概念，為了更好地滿足顧客的差異化、層次化、不斷變化的需求，企業需要持續地探求新的價值創造與價值交付方式。

現在我們正面臨這樣的挑戰。

消費者的不斷變化

如何理解消費者的變化是企業必須回答的第一個問題。

消費者的第一個變化是需要的多重性。這不是指不同的消費群體，而是指同一消費群體需求的多重性。以往，我們習慣性地認為消費者分為高檔、中檔和低檔三個消費層級，但今天的消費者并不是這樣的，可能他們既要價格“低檔”，又要品質或感受“高檔”。典型的案例是西班牙成功的企業ZARA，它以“平價的奢華”取勝，給顧客LV品牌的相同感覺，但用的卻是大眾消費定價體系，結果成就了ZARA在全球服裝業的領導者的地位。

今天，如果中國企業還習慣性地沉醉于傳統的消費者評價體系，會背離消費者與之漸行漸遠。

消費者的第二個變化是需求的體驗性。“體驗營銷”是2006年一個熱門話題。其實2005年的“超女”就產生了震撼性的體驗風波，但當時企業的解讀與借鑒并不到位，更多認為是營銷創新，而不解其深刻機理暗合了顧客需求體驗性的特征。業界第一個符合這個特性的是房地產公司推出的樣板間設計促銷，讓消費者在沒有購買之前就可以體驗到居住的所有細節，因此我們看到一個樓盤一天內高達5億元的銷售業績。而最能體現體驗特征的是MP3，一旦擅長技術的消費者開始體驗這個數字產品，一場真正的音頻文件共享運動將迅速對音樂產業提出嚴峻挑戰。

消費者的第三個變化是需求的復雜性。對于消費者我們甚至無法用一維、二維、三維乃至多維來描述，消費者自身的最大變化是需求的清晰度和模糊性的組合。一方面，就產品／服務的顯性功能來說，需求是清晰的；另一方面就產品／服務的意圖隱性要素來說又是模糊的。他們的選擇也許會來源于專業的意見，也許來源于過往的經驗，也許來源于個人的偏見、專長、喜好、期望和財務能力等。如果我們還是以產品或者服務顯性功能來作消費分析顯然是不夠的。

企業與消費者思維模式的契合

這是接下來企業面臨的現實課題。傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。企業與消費者的關系是，建立從產品／服務到消費者的系列連接點，即銷售過程。在這方面，企業已經積累了相當多的方法，從產品創新到營銷創新乃至今天最有影響的供應鏈創新，都在努力使企業能夠為消費者提供更加有效的交付服務。

但如果現實是消費者面對越來越多的選擇權力還是不滿意呢?這就是我上期文章觀點“企業時代結束”的由來。

如今，許多先知先覺的企業開始尋找新的經營假設，一些企業已經脫穎而出。這個新假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造的。

所以企業需要做的是轉換思維模式——以消費者思維模式進行思考。傳統的企業思維模式是基于企業內部展開的，關注的是技術、規劃、質量、成本、效率等。我們列表說明：

企業的關注本身沒有錯誤，問題在于這種思維模式是由內向外的，也就是企業會依據自己的能力來作選擇；而消費者則關注的是自身與社會的關系，或者可以說是由外而內的，也就是說消費者會依據自身在社會生活中所必須采取的行動來作選擇。這是一種巨大的差異，如果我們沒有關注到這個差異，那么企業所有的努力就無法真正對消費者產生影響并具有價值。

其實如果我們靜下心來好好思考一下就不難知道，為什么我們今天所做的一切努力都沒有提升消費者的購買愿望，反而讓消費者離開企業越來越遠?根本原因就在于受自己思維模式的誤導。

企業只有一個立場：消費者立場

眾所周知，夫妻店對于自己經營的業務往往有著十分深入的理解，反而大型企業的管理者常常忘了為什么去做企業，以及為此應該作出什么樣的行為選擇。很多企業的營銷努力并不是基于對于消費者的理解，反而是基于對于企業自身的理解或者同行的理解；大部分的管理者所關心的并不是消費者所關心的要素，反而是管理者自己認為非常重要的要素。

比如，去醫院大家的體驗一樣，我們能夠見醫生的時間很短，反而掛號、排隊等待、交費、取藥的時間非常長，而且不管病人有著什么樣的病癥，所面對的程序都一樣，這時我們唯一能夠做的就是祈禱等候時間不要太長。如果你是醫院管理者也許會告訴我說，病人太多無法解決，流程正是保證效率的前提。我不反對，因為流程保證效率這一點本來就是我自己的觀點。但是如果基于消費者的立場，醫院就應該關注的不是流程而是消費者的等候時間，醫院需要努力的是怎樣讓病人以最短的距離和最快的時間見到他要見的醫生!

改變是完全可能的，一個典型案例就是新型電影院的出現。傳統的電影院曾經門可羅雀，但是今天的全新電影院可以全天24小時放映，遇到大片還會出現人們買不到電影票的盛況，票房收入以億元為單位。這些新型電影院所做的，就是改變電影產業的邊界條件——不再是放映而是顧客的視覺享受、聽覺的享受以及生活的享受，同時基于消費者的立場，新型電影院都以顧客在家中觀賞的生活形態差異作為參照，而以非競爭對手為參照，這個價值參照體系驅使消費者從家中走到了電影院，并認同在這里可以更加體驗到影片的價值。

那么，現在你也可以轉到消費者思維，來調整企業的戰略框架。新的戰略觀應該是：產業邊界是變化的，可以由消費者行為影響而改變，企業參照的對象是消費者而非競爭對手。

最后，以傳統的戰略觀和新的戰略觀之間的對比來結束本文。