合力才是真正的競爭力

“作為公司的一名高管，我時常在想：我們這些在公司總部辦公的人，對于公司的整體到底是在增加價值，還是在減少價值?我們是否只是多余的成本?”

編者按：每一項根據市場需求、企業戰略進行的調整，都牽涉到組織結構的重新布局，而每一個企業在發展過程中經年累積，都會出現機構的功能重疊、信息滯塞。你的機構各部分之和是大于還是小于整體?

春節前夕，我接受上海大學廣告學院和中國廣告協會的邀請，參加一個營銷傳播方面的論壇。由于擔心論壇出現“萬般皆下品，唯有傳播高”主題指向，我把演講的題目定為“提升產品、分銷和傳播三力一體的品牌力”。因為十幾年的營銷和管理經驗讓我深刻體會到：產品、分銷和傳播的合力(Synergy)才是品牌力，三者的完美結合才是營銷的真諦。但是，在現實中，很多企業的管理者往往容易割裂這三者之間的有機聯系，以至出現各種偏頗、殘缺，進而形成不了有效的合力。

但這里，我想與大家交流的是另一種合力。以問題為指向，寬泛一點說叫做組織合力問題，略窄一點說叫做企業合力問題。

什么是企業合力問題?簡單說，就是指企業整體小于各部分之和。通常我們認為，整體應該大于部分之和(這在心理學上有一個專門的術語叫做“格式塔”)，那么如果企業整體小于各部分之和，就說明出現了問題，這個問題可以稱作“合力匱乏癥”。

體會之一是，最近幾年，上海家化在內部推行一套名為OGISM(O bjectives——定性目標，Goals——定量目標，Issues--課題，strategie s——對策，Measurements——衡量標準)的管理工具。每到年底回顧的時候我們都會發現，但凡是只需要各部門內部參與的管理課題都解決得很好，只需要各部門內部參與的管理指標也都完成得很好，而大部分涉及跨部門協作的管理課題都解決得不好。這讓我們高管層意識到跨部門協作的重要性，決心從下一年開始關注跨部門協作和協調的管理課題。但是等到下一年年底，雖然有一定的進步，總體仍然不能讓人滿意。這種合力困擾像宿命一樣揮之不去，令人頭疼。

體會之二是，作為公司的一名高管，我時常在想：我們這些在公司總部辦公的人，對于公司的整體到底是在增加價值，還是在減少價值?我們是否只是多余的成本?公司的各個業務單位如果沒有我們總部的存在，會不會運作得更好?我們常常脫口而出一些諸如“同心同德”、“齊心協力”、“人心齊，泰山移”、“上下同欲者，勝”乃至“同仇敵愾”之類的口號，它們是不是只是一種希望、一個概念?我們是否真正擁有了形成合力的戰略意識、管理流程和組織保障?

前一陣子看《紐約時報》得知，微軟公司在發展網上業務方面陷入六神無主的狀態。與其他大企業一樣，微軟也面臨著架構重迭、目標自相矛盾、朝令夕改等問題。被委以重任的微軟新首席執行官史蒂夫·伯科威茨說：“我以往效力的公司像只小艇，只須劃一劃槳就能改變方向。現在，我身處一艘郵輪，經常要大喊‘機房，聽到嗎?’有時候甚至沒法跟機房聯系。”他一針見血地指出微軟這艘大船患上了合力匱乏癥。

看到這里，我倒有一種莫名的欣慰。看來這是一種趨向性問題，甚至在數字化信息溝通工具的發源地也不例外。

俄國作家克雷洛夫(1769～1844)有一則著名的寓言：一天，梭子魚、蝦和天鵝三個好朋友同行，看見路上停著一輛車，車里裝有許多好吃的東西，于是就想把車從路上拖下來。它們三個用足了全身的力氣，可是無論怎樣拖呀、拉呀、推呀，車還是一動不動地呆在老地方。為什么?原來，天鵝使勁往天上拉，蝦一步步向后倒拖，梭子魚又朝著池塘拉，三個家伙用力的方向完全不一致。也就是說，它們各自的力量根本沒有形成合力。

我非常佩服文學和文學家敏銳的洞察能力，能在一二百年之前，就通過自然界的現象精確地描述并解釋了人類社會中缺乏合力的嚴重問題，切中肯綮，從反面告誡人們形成合力的重要性。相比之下，管理學和管理學家對這一問題的描述、解釋和解決卻姍姍來遲。直到最近，我才看到“平衡記分卡”的發明者、哈佛大學商學院的卡普蘭教授(與他多年的合作者諾頓先生)把他們最新的著作(他們的第四本書)的主題定為“組織協同”(Alignment)，重點解決企業的合力問題。

兩位管理大師主張，企業要把“協同”跟預算和計劃等流程一樣納入企業的年度治理循環，要把各部門、各利益團體、所有員工和所有管理流程都協同起來。他們提供的管理策略和方法，我們沒有親自實踐過，因而對其有效性不敢妄加評論。但是，僅就其中反復使用平衡記分卡和戰略地圖(作者在第三本書中發明的另一概念)等理論框架，我覺得這本書提出的“通過協同形成企業合力”的觀點是有積極的現實意義的。不過，作者繼續推廣(推銷)以前提出的理論(與之相關的更多是他們的咨詢公司的咨詢業務)的意圖更為明顯。

卡普蘭教授和諾頓先生的新著最近剛翻譯成中文在中國出版，相信中國的讀者還會踴躍購買，就像購買他們以前的著作一樣。因為讀者總是覺得，已經下過幾個好吃的雞蛋的名雞，新下的蛋應該也很好吃。不過，大家不一定非要爭著吃這只“新蛋”，我倒是覺得把傳統的水桶理論改造一下，效果也一樣很好。

傳統的水桶理論認為，一只木桶能裝多少水，取決于木桶短板的長度。改造過的水桶理論認為，一只木桶的盛水量不僅取決于其短板的長度，更取決于板與板之間是否嚴密，如果板與板之間有縫隙或漏洞，那么這只木桶就永遠盛不滿水甚至根本就盛不了水。因此，要想最大限度地發揮木桶的整體效應，我們必須箍緊木桶，補嚴漏洞。

新水桶理論比上述兩位管理大師的“高論”更通俗、更形象、更生動地表明，企業績效的提高需要各個部門、各個部分的高度整合以及持續整合，這是關鍵中的關鍵。我們有些企業的經營者，要么沒有認識到這一點，要么認識到了這一點卻苦于缺乏整合的良策。就像有些電腦使用者，要么沒有認識到磁盤碎片整理(defragmentation)的重要性，要么認識到了磁盤碎片需要整理但苦于不知道如何整理。從事現代企業管理，一定要善于并樂于做“箍木桶”的工作，一定要懂得并記得做“碎片整理”的工作，這樣才能在企業內形成一股強大的合力，使企業這只木桶能盛最大量的水，使企業這臺電腦的性能(表現)達到最佳狀態。

在復雜的市場環境中，企業的合力才是真正的競爭力。不知道春節前聽過我的那場演講的聽眾，是否認同并且還記得我的這個觀點?(作者新著有《營銷：美國故事＋中國啟示》)

(本欄編輯：藍 地landl×x@188.com)