有一種“投其所好”叫“專業”

良好合作需要投其所好，這應該是眾多供應商在與超市打交道時都明白的，然而如何恰當地投其所好，真正地讓超市和采購經理心里樂開花，卻需要不一般的專業精神和專業技巧。

零售商和供應商的關系，被很多人描繪成一種競爭與合作交織在一起，博弈貫穿于生意過程中，以及生意不外乎人情世故的奇怪的關系。其實，競爭與合作，永遠是人類生存的法則之一；博弈，也不是有了超市以后才派生出來的名詞；而所謂人情世故，伴隨著超市人員的高流動性和調崗，以及企業文化的不同，也不會是供應商屢試不爽的利器。要做一個優秀的供應商，關鍵還是掌握超市的運作規律和超市采購經理的期望，然后投其所好，這樣才能做到不論和什么類型的超市合作，不論和什么樣的采購經理打交道，都能立于不敗之地。我根據自己做采購經理的工作經驗，大體有如下四點總結：

少點“錦上添花”，多點“雪中送炭”

超市吸引了各種需求類型的顧客，一個好的超市必須有品種豐富的產品，這就為不同類型的供應商找到了各自生存的空間。供應商一定要準確定位自己，千萬不可這山望著那山高，做以己之短擊彼之長的事。很多供應商都想做那些占據超市高銷售額的產品，不過就超市的采購而言，往往并不希望供應商對類似的產品蜂擁而上，因為：

1．銷量大的產品往往對供應商的資金、物流、人員素質、促銷跟進、市場協調等都有很高的要求，普通的供應商是難以滿足的；

2．銷量大的產品經過幾輪博弈后，通常已經形成了相對穩定的供應商群體和相對穩定的銷量，即使有競爭和促銷的比拼，也是在這些固有的供應商之間進行的，采購經理原則上不會輕易打破這種有利的格局，這也是中小型供應商難以插足的原因之一；

3．采購經理的重要職責之一，還在于不斷地發掘消費者需要而超市里還沒有的產品。

因此，中小型供應商要想敲開超市的大門，與其在自己并不擅長的產品上做文章，還不如尋找新產品，給采購經理耳目一新的感覺，繼而進入超市。

有一個電器供應商想與某超市合作，于是找了一個電磁爐(電磁爐在該超市的小家電中銷售占比達到40％)品牌作為“敲門磚”，雖然其價格比起超市里的現有品牌有一定的優勢，但采購經理對它并不是很有信心，而且也不愿意打破現有的銷售格局，因此遲遲沒有同意。供應商三天兩頭找采購經理洽談，最后采購經理提出了一個極高的入場條件并且再也不讓步，入場的大門基本上對該供應商關閉。后來，該供應商從順德家電博覽會上發現了一種使用方便、安裝簡單的即熱式水龍頭，而這種產品在超市里還沒有，于是，該供應商引進了這種產品。這一次，供應商才拿出樣品，采購經理就被吸引，供應商沒費很大的力就簽下了合作協議。經過一段時間的運作，這種即熱式水龍頭在超市有了一定的銷量，加上供應商的努力也得到了采購經理的認可，供應商再次與采購經理洽談電磁爐進場問題時，只付出可以承受的代價就取得了成功。

對于大超市來說，它的銷售本來就已經很有規模了，采購經理通常不會認為一個想敲開超市大門的小型供應商提供的“錦上添花”的資源能有多大的意義。但如果供應商可以找到超市需要但目前沒有的產品，然后投其所好，那么這種“雪中送炭”將會取得很好的回報。

讓自己的產品和超市的品類共同成長

在超市中，所有產品被劃分成不同的品類，比如干貨、鮮食、洗化、家電等；每個品類又被劃分成不同的細分類，比如家電又分白電類、黑電類、數碼類、小家電類等。對于超市采購而言，每一個分類都是組成銷售的一個細胞，都是要關注和發展的。一些供應商總是喜歡通過自己的促銷打擊競爭對手，以壓住競爭對手的銷量來擴大自己的份額。但是請注意，超市采購并不希望這樣，采購經理們關心的是整個細分類有沒有增長，整個品類有沒有增長，整個部門有沒有增長，整個門店有沒有增長。如果某個供應商的銷售在增長的同時，整個超市產品分類的總銷售卻下來了，那么采購經理可能以后就不再支持這個供應商了。一個優秀的供應商應該通過自己的促銷員的統計或其他渠道，了解到自己產品所屬的分類在超市的大體銷售情況，然后根據自己的優勢制訂一個既有利于自己也有利于超市分類銷售增長的計劃，這樣才能更加打動采購經理。

有A、B兩個供應商，它們都是同一個超市做米的主力供應商。A為了打擊B，向超市采購經理提交了一個月度促銷計劃，均以特價促銷為主。由于超市本來追求的就是特價銷售，所以采購經理同意了他的促銷計劃。一個月做下來，A供應商的銷量大大超過了B供應商，然而采購經理一看超市報表，整個米類的銷售額雖然上升了8％，但利潤下跌了1％。這是因為A供應商雖然做了特價，但并沒有驚爆到讓消費者聞風搶購的地步，只是搶走了B供應商的一部分生意而已，同時，為了支持A供應商的促銷，超市還在毛利上作出讓步，因而導致了銷量上升不大利潤反而略降的狀況。采購經理由此得出結論，下次不會再支持A供應商搞類似的活動。

不久，B供應商也提出了一個促銷計劃，內容有三點：一是主推一種味道和泰國香米很接近的本地米，售價比一般的米高一些，但只有泰國香米的60％，且從未在超市出現過，因為這種米的顆粒比泰國香米略小，所以還取了一個好聽的名字叫“玲瓏香米”；二是申請現場煮米飯的演示臺和紫砂電飯煲進場促銷，伴隨著香氣四溢的演示，堆頭旁邊會很有人氣；三是以“買1O袋玲瓏香米送一臺紫砂電飯煲”作為促銷口號。同時，B供應商提供給采購的促銷計劃里，明確注明了通過這次促銷不但不會減少超市固有的特價米消費人群，而且還會帶動中高價位大米特別是香米的銷售，從而拉動超市整個米類的銷售。

促銷計劃通過了，促銷期結束以后，報表顯示超市整個米類的銷售額同比上升了50％，毛利率也上升了2．5％。由于B供應商的此次促銷和超市采購經理的需求是一致的，所以采購經理在內心深處不自覺地傾向于支持B供應商。

善打毛利與價格的組合拳

低價和利潤往往不可兼得，但超市偏偏是既要低價又要利潤，因此供應商在與超市的合作中，一定要懂得打出漂亮的價格與利潤的組合拳。

“80：20”是一個在超市里普遍運用的原理，即20％的產品產生了80％的銷售。如果把這個“80：20”進一步分拆，我們可以看到一個新的“20：60：20”原理，即20％的特價產品、60％的中檔位產品和20％的高價產品。因此，供應商在設計產品價格體系時，一定要分清哪些是跑量的低價低利潤產品，哪些是中等價格中等利潤的卡位產品，哪些是高單價高毛利的高端產品。

有一個供應商，和超市采購經理協商了一個大型的促銷活動。供應商拿出一款原價228元／臺的電磁爐，特價做到179元／臺，此價位擊穿了當地同類產品的價格底線，但代價是供應商和超市的利潤都非常薄。不過，供應商在做特價活動的同時，還推薦給消費者一款248元／臺的機型和一款358元／臺的機型，并且要求促銷員對后兩款機型主推。促銷期間，很多消費者都被吸引到了活動區，給促銷員推薦兩款高價機型提供了機會。三天的活動做下來，原本限量200臺的特價電磁爐只賣了130多臺，兩款高價電磁爐反而賣出了300多臺。對這樣的促銷結果，超市和供應商都很滿意，因為它既吸引了消費者，又滿足了雙方對利潤的追求。

供應商在超市運用價格和利潤的組合拳時，還可以考慮超市經常采用的捆綁銷售，捆綁銷售的價格要遠低于單品加起來的價格，以達到吸引顧客眼球、增加銷售的目的。

某供應商接到廠里通知，M產品的價格要下調10％，于是聰明的供應商就與超市采購經理談了一個促銷，把自己的M產品和N產品捆綁在一起銷售，給超市的毛利不變，但價格比起分別買兩種產品要低M產品原價的1O％。這個建議得到了采購經理的認同，而且在訂貨和堆頭陳列上都給該供應商比較大的支持。由于超市正常貨架上同時還陳列著M產品和N產品，所以這種捆綁銷售的方式引發了消費者的巨大購買沖動，一周促銷下來，銷售額上漲了23O％，無論超市還是供應商，都達到了價格下調但利潤不變的目的。

作為超市采購經理，其實他巴不得供應商所有高端產品都賣得很好，銷量利潤雙豐收，因此采購經理也經常會計劃用哪些產品來追求銷量最大化，用哪些產品來追求銷售利潤最大化。優秀的供應商其實就是一個規劃大師，可以使自己對產品的價格區隔與采購經理相吻合，以此得到采購經理的最大支持。

永遠比采購經理先走一步

很多超市供應商會發出這樣的感慨：自己每天被超市采購經理趕著走，今天被要求做特價，明天被要求做促銷，后天被要求支持店慶……疲于奔命還落不著好。所以，有的供應商形容自己是一接到超市采購的電話就心驚肉跳，一臨近節慶就心急火燎，一看到銷量下滑就束手無策。

其實，超市作為一個龐大的銷售終端，自身本來就有各種流程、規定約束，再加上現在激烈的市場競爭，要求超市不但要反應敏捷，更要有遠見和計劃。因此，作為超市的采購經理，往往必須以季度甚至以年度為單位對產品品類、促銷活動進行策劃。

從品類上說，主要分為完善與豐滿、前瞻與預測、查缺補漏三種，其中第一種主要是對現有的品類進行完善；第二種是培養新產品，提前預熱市場；第三種則是發現本超市在品類或者價格區間上的不足并給予補充。

從促銷活動上說，一般分為例行促銷、反季節促銷、借口促銷以及對抗性促銷四種。例行促銷主要是指一年中固定的幾個重大節假日的促銷；反季節促銷主要針對一些有季節性，但是在非旺季也能銷售的產品，比如在冬天做礦泉水促銷；借口促銷是應對日益激烈的競爭和消費者的“開業消費心態”的，比如重裝開業、某某與某某聯手經營、百店同慶等；對抗性促銷最集中的反映就是在競爭對手開業時，為防止對手的開業效應分流自己的客源而進行的促銷活動。

作為超市采購經理，上面提到的所有情況都必須考慮到；而作為供應商，如果沒有通盤和全局的意識和概念，就會感覺自己跟得很辛苦。

比如，在促銷方面，一方面，沒有促銷銷量就沒有保證；另一方面，一個接一個的促銷又會吞噬供應商的資源。其實，問題的根源不在于超市的促銷活動太多了，而在于供應商是以一種無計劃的狀態在和一個高度有序的系統合作，其間的不協調和摩擦，才是導致供應商做得累的最主要原因。

在這方面，一般國際品牌做得明顯比國內——哪怕是國內的頂尖品牌要好得多。國際品牌一般在上一年年底就會把下一年的促銷計劃以月為單位做出來，每個月的促銷主題本身就已經契合了固有的節慶等促銷檔期，其中還包括了大概的費用預算。全年的促銷都會按照這個主線來走，至于市場的微觀變化，促銷活動本身可以根據實際情況或者采購的要求進行微調。這些跨國公司會把全年促銷計劃給到超市采購經理，一則聽取采購經理的意見，二則取得采購經理對于自己全年促銷的支持(在超市做促銷，超市提供的支持起著舉足輕重的作用)。更有甚者，如果供應商在某一品類里做得十分專業，采購經理甚至會以其促銷計劃作為整個品類的年度促銷主線來貫徹。試想，當供應商自己的促銷計劃被做到這種地步時，實際上就已經走在了超市采購經理的前面，供應商不但不會懼怕超市的頻繁促銷，還會僅僅以“智慧”的代價就換得了超市的特別支持。

總之，作為供應商，只要了解了超市是怎么運行的、超市采購經理真正需要的是什么、消費者到超市里真正想買的是什么，然后根據分析結果制訂銷售方案，就一定可以和超市采購經理、超市本身及消費者產生共鳴，從而取得很好的業績。(作者系某跨國零售連鎖巨頭采購經理)

(編輯：短發shorthair99@sina．com)