龔蜀雄：堵漏錢袋子

作為中國建設銀行湖南分行行長的龔蜀雄，受命于案件多發的上市前后，在案件多發行工作，又面臨大規模裁員，管理混亂，他是如何迎接挑戰的？

2006年12月31日，濕冷的陰雨沒有遮蓋湖南長沙這個被稱為“中部洼地”城市的節日氛圍，路人行色匆匆，圣誕節的彩燈還在閃爍，元旦的到來又多了一層節日氣氛。但這一切，對于白沙路2號銀港大廈的中國建設銀行湖南省分行來說，似乎都無所謂，偌大的辦公樓里，并沒有特別的節日氣氛。

“你們可能也知道，我們這個時候是最忙的，越是節日，往往還最忙，更何況到了年底，大家都忙于年終結算。”宣傳部羅鹿鳴部長解釋說。

毫無疑問，這棟樓里最忙的人莫過于行長龔蜀雄，接管湖南省分行才一年半的掌門人。

最好的節日禮物

讓湖南建行人最感到節日快樂的是，12月30日剛剛初步統計出的2006年年終結算數據：存款總額達到1500億，新增存款288億；貸款總額達到924億，新增貸款150億；實現利潤大幅增長。存款總量和新增額、貸款總量和新增額、資產質量、經營效益在全省同業中繼續保持“第一”。

“我們還實現了不良貸款額和不良貸款率雙降。全年沒發現一起金融案件。”龔蜀雄坐在他的辦公桌前，情不自禁地洋溢出收獲的喜悅。“這是今年我收到的最好的節日禮物。”

但這個節日禮物來得并非容易。

在他掌管湖南建行之前，因為兩年里接連發生了20余起金融案件，前任行長被迫引咎辭職，被媒體熱炒為“案件多發行”，可謂“臭名昭著”。加上因為股改上市，前前后后1/3的大規模裁員，由此導致整個隊伍人心不穩，管理混亂。在這種背景下臨危受命，放在任何人身上，其承擔的心理壓力和工作壓力都可想而知。

盡管如此，2005年，他上任半年后(到當年年底)，湖南分行在湖南金融業中就創造了史無前例的“六個第一”，在整個湖南銀行業23億元的年利潤中，湖南建行就占了19億，可謂是湖南銀行業的龍頭老大，“統領了湖南金融改革的新潮”。繼續向前發展，自然面臨更大的壓力。

而遵照中國加入WTO規定，2006年正好又是中國金融業全面開放的第一年，國內金融業的競爭直接變成了國際競爭，雖然這種較量剛剛拉開帷幕，畢竟開始了真刀真槍地較量。作為首家上市的國有銀行，其實已經短兵相接，而其分行的一把手不啻為沖鋒陷陣的大將，競爭已經迫在眼前。

龔蜀雄作為一名“大將”，對這一切并不是不清楚，20多年的銀行職業生涯，他比誰都看得更清楚。因為看得清楚，他承受的壓力比誰都大，因為看得清楚，他消解壓力也比誰都更有方法。

團隊比績效更重要

“如果說建行垮了，首先是團隊精神垮了。績效并不是最重要的，重要的是團隊，績效是人創造出來的，沒有了團隊，哪里來的業績？建行的團隊人心穩定，競爭意識強，敢打善拼，積極性高漲，這是我最自豪的。有了高效的團隊，績效是順理成章水到渠成的事情。而這也是我最重要的職責和工作。”

做了20多年地方分行的行長，龔蜀雄深知領導藝術和管理技術的核心，在于人心的凝聚和動力的激發，做“人”的工作遠比做“事”的工作重要得多，也難得多。

據傳，龔蜀雄到湖南建行伊始，正逢建行股改上市“減員增效”地震余波未平，案件多發行長辭職余悸未消之際，他暫住賓館，而讓原下屬建行貴州分行辦公室主任先行摸底考察。上任后，并非慷慨激昂，而是從老干部家里到所有員工辦公室挨個拜訪，找中層干部逐個談心，噓寒問暖，了解實情。

“龔行長來之前，當時大家的心態幾乎都是惶惶不可終日，工作上沒有穩定感，總覺得就是臨時打工仔，干不長久，也就產生不了忠誠度。”湖南建行的一個業務經理的話說出了當時他們大多數人的心聲。

龔蜀雄了解情況后，并沒有單純從業務和效益入手，而是首先從穩定人心開始。“我首先讓大家改變打工仔這種錯誤的觀念。為什么呢？中國銀行業因為其國有資產的特殊性，不像西方的投資經營方，我們的董事長并不是真正意義上的主人翁，只是主人翁代表，員工才是主人翁，既然是主人翁，就要有主人翁的樣子，就要有主人翁的思想和境界，品質和責任。”

龔蜀雄的這些話在湖南建行內部，許多人都耳熟能詳。但上上下下都清楚，他們的掌門人并非在拉單弦唱高調，只會“花胡子”（湖南方言，意為“搞假”）。就連行里打掃衛生的清潔工都知道，“龔行長是動真格的。他如果見到營業大廳的地面上有片紙屑，他首先會撿起來，放到垃圾箱里，然后逐級追查責任。”

據了解，2006 年，湖南建行招用60多人，結果來了2500人參加筆試，期間僅收到的人情條子就33張，也就是說，幾乎占到了計劃錄用人數的一半。但龔在這點上“毫不留情”，因為他非常清楚，“如果靠人情多進了一個人，就要退掉一個靠能力進來的人，對其他人顯然不公平。而領導處事不公平，就是對人心凝聚力和團隊精神最大的破壞。”

照湖南建行員工的說法，龔蜀雄在領導和管理上“狠”有“兩手”：一手狠抓“硬約束”，依法循規，形成公開的剛性約束力；一手狠抓“軟管理”，形成潛在的軟性感染力。

“大家私下給龔行長的評價是八個字：原則性強，人情味濃。” 建行湖南分行一位工作人員透露。

選擇對待人生的努力程度

“人生很多時侯無法選擇命運，但可以選擇對待命運的態度和對待人生的努力程度。” 龔蜀雄的命運和他對待命運的態度似乎印證了這句話。

1982年，祖籍湖南新化的龔蜀雄，從中南財經大學畢業后，就到了湖南建行工作，一干就是10年。1992年，適逢中國第二次改革浪潮，海南大開發淘金熱中，他被任命為海南建行計劃處處長，不久升任副行長，一干就干到了亞洲金融危機最嚴重的1998年。時逢西部大開發，他又被派往西部經濟較落后的貴州任省建行副行長，后因業績顯著而升為行長，一干又是7年。2004～2005年，提出“中部崛起”國家戰略，湖南是“中部的洼地”，而對于湖南建行來說更是多事之秋，案件頻發，媒體曝光，人心渙散，2005年被列為全國五個案件高發整治的一級分行之一。這樣一個“亂攤子”，2005年5月又鬼使神差地落在龔蜀雄的身上。

2005年6月2日，就在龔蜀雄走馬上任湖南建行行長的第一天，“迎接”他的竟是一個信貸員攜巨款潛逃的惡性案件，這也是前任行長任上1年零10個月以來最為嚴重的案件。據了解，龔蜀雄從貴州建行調任湖南建行，與貴州建行2003年實現重大案件和違規違紀事件零紀錄及其業績卓著不無關系。

也因為如此，業內和行里不少人說他總是“受命于危難之中”。為了解決湖南建行的“危難”，他親自領導搞了一個月的違法違紀專項治理檢查活動，按照“誰主管誰檢查，誰檢查誰負責”的原則，實行“橫到邊，縱到底”的拉網式檢查，最后發現各類問題2684個，排查出風險人員662人，暴露3起經濟案件，堵截了16起四類案件，協助司法機關抓獲了3名在逃犯罪嫌疑人，處理了116名案件責任人……

“雖然其中不免又苦又累，但我的命運總是和國家的發展戰略，也可以說民族的命運連在一起。這是我的幸運，讓我有機會參與其中，不僅能切身感受到這種變化，而且可以通過我的努力促進這種變化。”

龔蜀雄以他對待命運的態度和對待人生的努力程度改變了自身命運，當然也改變了他領導下的銀行的命運。