如何邁出突發性人力資源招聘困局

日常招聘中企業用人部門常有“千軍易得，一將難求”的感慨，而人才市場蕓蕓求職者也有“千里馬常有，而伯樂不常有”的嗟嘆，作為招聘的直接責任人——人力資源經理其實心底都有一本難念的經，而當企業突發性招聘壓力襲來之時，人力資源經理更是憂心忡忡叫苦不迭。

冠華公司是一家2003年7月注冊成立的電子元器件生產和銷售企業。由于產品的技術競爭性高以及良好的產品性價比，一投入目標市場，便有大批定單蜂擁而至。2006年入夏以來，隨著業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位物流經理的突發性招聘需求擺在了人力資源部門的案頭。

陸是一個優秀的物流管理人才，有著多家大型IT生產和銷售企業的物流管理經驗。而且業績突出，在業內享有盛名，人力資源部也對陸在珠三角物流業界的良好口碑有所耳聞，匆匆面談后，直接引薦給總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現陸確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓陸次日上班，擔任物流部總監。人力資源經理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，二人都不約而同收到陸的辭呈。

經過多方面了解，人力資源部弄清了陸離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創新和挑戰的陸與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生沖突；(二)陸無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

招聘誤區

由于突發性招聘在市場策略、技術、流程等方面處理不當留下的后遺癥就是陸的閃電離職。究其原因，具

體表現在：

對人才市場競爭感知太少

從總體上說，企業經營者及人力資源部門對人才市場競爭感知太少。一個快速成長的公司市場固然很重要，但如果市場訂單源源不斷，而沒有相應的資源匹配，如何消化這些訂單?由此可見，產品市場的競爭策略和人才市場的競爭策略需要企業同步考慮，冠華公司在有大量產品訂單劇增的預測下，缺乏對人才的預測和規劃，導致招聘倉促應戰，應付“訂單”，全盤皆輸。

策略或流程組織不當

公司在突發性招聘的策略或流程組織上不當。急于聘請能人的心態，導致招聘流程過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解。冠華公司只看到陸的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少價值，譬如沒有考察個人與團隊的融合程度，沒有考察個人對企業現狀的適應度等。招聘流程上的失誤為陸的離職埋下了伏筆。在招聘過程中，只有人力資源經理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是陸的直線上級——生產副總沒有參與招聘面試。

自身定位和招聘準備上不足

人力資源自身定位和招聘準備上的不足。人力資源部門缺乏一個配合公司業務高速成長的系統人力資源戰略和規劃，在公司運營發展的價值鏈上缺乏自身清晰的定位，更遑論專業功底。如沒有明確的選人標準，對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位；人才評價方法和工具缺失，整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏對陸的個性特征做出評價，如勝任特征、適應能力、價值觀念等。

如何進行招聘

招聘前，明確企業動機

企業要突發性招聘，首先要明確企業招聘動機。譬如引進高級人才，通常來講，不外乎以下幾方面原因：第一，領導變革。典型的案例是郭士納領導IBM的變革；第二，拓展業務領域、市場。由于新的商業模式改變或市場突破，原有人才的知識和能力結構與新業務的需求不匹配，或不能滿足擴張需要；第三，專業人才的稀缺。由于項目或業務運作需要，典型的高精尖技術人才本身在市場上的比率就極為稀少，企業如果想掌握或突破某種技術壁壘，一定需要此類人才的加盟；第四，期望引進新的方法論或工具。這種情況多發生在企業遇到發展瓶頸時，要上臺階時。當企業當前管理層已無法依靠自身原有的知識結構來改變現狀或支撐公司未來發展，只能尋找外力。

無論是哪種情況，企業在突發性招聘前，一定要明確動機，需要他們來解決哪些問題。如果沒有想清楚，盲目引入，勢必帶來更多的問題。

招聘前提，制定企業用人標準

凡事預則立，不預則廢。預先制定符合企業要求的人員標準，按圖索驥招人才，是確保突發性招聘成功的第一步。人才標準有基本標準和關鍵標準兩大類。基本標準是確定人能不能干這項工作；而關鍵標準是確定人能不能干好這項工作，兩者相互補充，層層遞進。第一，人員的基本標準是指能勝任應聘職位的最基本要求，包括：①人員技能與崗位職責相匹配。②人員個性與崗位特點相匹配。③人員價值觀與企業價值觀相匹配。許多企業在招聘人員時，往往強調工作經驗和技能，而往往忽略了對人的職業道德考察。企業很容易讓員工掌握工作經驗和技能，但卻很難教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人員，能力越強，帶給企業的危害就越大。所以，向應聘人員開誠布公的講明本企業的優劣勢，提倡什么、反對什么，企業文化的特點，讓應聘者權衡選擇，這樣企業雖然有可能失去一些優秀人員，但更能增加員工的穩定性。第二，人員的關鍵標準：崗位勝任能力。按照同樣標準選來的人員，他們的實際績效可能相差甚遠，經驗表明，會干與干好并不一定劃等號。導致人員績效差異的還有很多非技能方面的因素，如系統思考能力、決策能力、激勵能力、人際交往、自我控制等。這些因素就是崗位關鍵勝任能力，它決定了人員能不能出色完成某項工作。①關鍵勝任特性：發掘人員的潛能。通過與任職者及其關聯職位訪談，對該職位典型的成功和失敗事例進行分析，再加上經驗積累和同行參考等，就能了解該崗位的關鍵勝任特性。②權重設計：突出最重要的勝任力。

對一個職位來說，各項勝任力的重要性往往不同，因此對各項勝任力設定一定的權重會使選拔的結果更為合理。對辦公室主任來說，組織協調能力、溝通能力、靈活性是最重要的，因此它們的權重可以加大。只有對各項勝任力設定不同的權重，才能保證人員是在最重要的勝任力上表現最優秀的人。

策略，成本，流程、技術。一個都不能少

“請神容易送神難”，招來的人才不滿意，尤其是在突發性招聘限時面試過程中，人力資源部門可能會出現病急亂投醫的現象，如果真的“庸才”被領進門，沒有合適的理由就辭退是很困難的，而且很可能給企業帶來莫大的損失。所以，招聘過程中的策略、程序、技術工具的選擇和實施至關重要。

①要講究成本效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。達到招聘的成本效率是人力資源部門的一項重要工作職能，實現公司招聘成本效率過程中，需要計算企業的投入一產出率。投入一產出率映射了企業的招聘成本的效率狀況。

②要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。

③面試技術對突發招聘人員的篩選有至關重要的作用。現在許多企業還基本上靠簡單的面試和主觀印象來取人，這樣很難辨別出真正需要的人才，尤其是面對需求量大而且招聘時限要求很嚴格的突發性招聘，如果不從面試專業技術上下功夫，即使能夠錄得人選，但會事倍功半甚至最終折戟沉沙。而依靠專業的測評工具全面衡量人才，是跨國公司和一些大型企業普遍采用的方法。像企業中經常遇到的一些招聘面試問題應特別引起注意：過早因為印象的原因做出錄用決策；過分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解個人；面試人對崗位空缺任用條件不了解，無法掌握正確的標準去衡量；為了完成任務而招聘；面試中采用全面性較差的非結構式方法；主考官缺乏面試經驗，如面試主考官易受求職者的影響，主考官講話太多等；心理偏差、第一印象、暈輪效應、趨中效應等。

④錄用選拔中應注重效度和信度的問題。在通常情況下，可信的測試未必有效，有效的測試未必可信。但這兩個指標是測試中不容忽視的，它能幫助企業了解求職者更準確、細致的信息。

效度是招聘者真正測試到的品質與想要測試的品質的符合程度，一般來說，效度系數數值越大，說明考核越有效。效度一般分為預測、同測和內容效度三種：

預測效度多用在能力及潛力測試中效果較好。求職者在面試選拔期間的測試一般用在錄用之后與績效考核的分數相比較，相關系數越大，說明此測試的效度越高；同測效度以員工的工作表現或工作考核加以比較，作為求職者來說如果工作經驗較少，此種測試不能了解求職者的能力和潛力；內容效度中考核主要運用面試人員或測試人員的經驗來判斷多應用于知識測試與實際操作測試，不適用于對能力或潛力的預測。

信度是指系列測試所得的結果穩定性與一致性的高低。由于每人的個性、興趣、技能、能力等素質在一定時間內相對穩定的，如果測試沒有得到穩定的結果，說明其信度不高。一般可信度高的測試的信度系數比大多在0.85以上。信度測試有時受到諸多因素影響，使結果的穩定性有所波動，所以不可能要求信度系數達到1.00。對于多數中國企業來講，找到一個合適的人甚至比建立一套完善的制度更為重要，制度標準再精細、再完善，也不能根本解決人的問題，選用到合適的人才，才能改善、優化甚至彌補制度的缺陷。應對突發性人力資源招聘，不僅要像經營人力資源這條流動的河流一樣具備良好的市場掌控能力，還要練好企業內功來彌補不可預知的市場招聘變數，打造企業業務和人力資源共同成長的機制和平臺。