汽車企業營銷七大誤區

國內的汽車行業近幾年的發展讓我們刮目相看，連續幾年都高于GDP的快速增長。而在高速發展的輝煌背后，在該行業特有的技術導向以及高速膨脹的特別環境中，到底在營銷、戰略及管理等方面，國內企業還存在哪些問題與癥結，使該行業在將來可能會出現一些不和諧的發展?

在這個想法的驅使下，近期對國內部分汽車生產企業進行了一次調研，調研形式是嚴謹的內部訪談、市場走訪以及二手資料收集。數據及問卷收集總結出來后，經過項目組的綜合分析與研究，調查企業存在以下誤區：

第一，大部分沒有清晰的戰略規劃。

經過對企業的訪談，相當部分的老總對戰略不太清晰，具體表現在盲目追求國際化、技術導向等方面。這些國際化、走出國門沖向世界、技術創新等較多是空泛的、沒有市場詳細分析作支持的，也較少能與企業的資源、實力、歷史等掛起鉤來。如某個企業出口到第三世界兩三個國家，就說下一步要進攻美國，完全沒有想到自己的產品要在這樣的國家銷售，連商標問題可能都難以解決，因為這些產品的名稱在國外早就被注冊了。

即使有部分企業有一定的戰略規劃，但沒有落實到戰略目標上面來，即幾年內達到一個在銷售目標上、產品結構上、贏利能力上、企業管理式的具體目標上來。有的企業國際化說了幾十年，但真正的國際化目標卻連老總都不清晰，或者說是在一改再改，如某個企業由于國際化的規劃空洞，現在員工已經形成了一種思維慣性：國際化公司領導說是要做的，但是在具體行為上我們根本就不用考慮的，因為這只是一個喊了多年的空口號而已。

在部分國有汽車生產企業中，盲目擴張、對市場的估計與分析不準、難以分析市場趨勢的情況大有存在。有些商用車企業盲目上馬乘用車的企業往往投入失誤，最終十幾億甚或幾十億難以收回。如某企業，一直做皮卡，然后又上馬SUV，近來又準備上馬轎車產品，而SUV產品銷售差強人意，是否退出還在考慮之中，就又緊鑼密鼓地做起了轎車來。

大部分企業看到市場方向好，但沒有看到市場的盤整期及收縮期，從而過于樂觀。所以，在戰略規劃上難以看到將來，這樣，在市場情況變化時，就往往難以避免失敗與吃虧。

第二，大部分以銷量為導向制定策略。

對于汽車行業而言，汽車是耐用消費品，消費者一生只是一兩次購買，消費者購買產品時，不只關注其“代步”的功能，還需要賦予其獨特的個性，甚至要一生與其建立長久持續的情感。所以，國外汽車行業以品牌導向或者以技術條件下的品牌導向為主。如奔馳、寶馬、甲殼蟲等都是通過品牌內涵的打造，從而樹立了傲人的品牌，為企業的長久發展以及抵御競爭提供了最有力支持。

在調查企業中，認識上都認為市場導向很重要，品牌導向很重要，但是在調查過程中，中層管理人員大部分認為企業在品牌與市場上，還做得非常不好。企業領導一味地追求銷量，結果導致市場費用向渠道傾斜，品牌打造無力，更別說品牌的美譽度與忠誠度了，從而陷入與對手價格混戰、不斷降價來吸引消費者的怪圈，結果，品牌沒有、價格很低，銷量還是上不去。

在調查過程中，由于片面追求銷量，給予大量經銷商的費用支持以及樣車支持，從而盈利越來越少的情況也大量存在。

第三，國內汽車生產企業的營銷策略主要是價格戰與依賴經銷商。

由于品牌導向與市場導向不足，企業做得更多的是推銷而不是營銷。而推銷除了業務人員自身的能力外，就只能靠價格取勝。如果業務人員都是老體制留下來的老員工，則他們的能力與激情都不足，于是只能依賴經銷商。

價格戰的結果，使國內企業進入了低劣營銷手段營銷的怪圈。于是，企業的贏利能力越來越差。而依賴經銷商又使企業的營銷費用以及營銷過程難以控制，最終越來越多的企業的銷售管理混亂，市場秩序差，人浮于事。

依賴經銷商，使企業市場管理力度越來越弱，出現大戶挾制企業的現象，也出現了經銷商告狀企業營銷總經理的情況。這使企業的強勢地位越來越受到動搖。

在營銷能力不足的情況下，部分企業還出現依靠不斷推新品來取得銷售業績的情況。新產品多少能促進經銷商壓貨，但企業較少考慮到新產品的推廣投入產出比往往得不償失。

第四，國內汽車生產企業的營銷管理手段以強壓指標以及依靠個人英雄主義為主。

在對調查企業營銷管理手段的調查中，團隊運作、公司統籌計劃與實施、高提成策略等都在該行業不占優勢或者說不是主流，而強壓指標以及依靠個人英雄主義卻成了很多被調查人士的共識。

由于調查中很有些企業是從原來的給單位賣車開始的銷售，銷售手段單一并且消費群體發生很大改變，所以，當向個人售車成為主要的銷售方向時，他們難以調整以及提升自己的銷售水平，所以，只得靠強壓。這在一些企業里，一線員工有著強烈的認識。

在越來越講求團隊運作的今天，很多行業都已經深刻認識到一個人的能力并不能完成公司所下達的越來越繁重的任務，而在汽車行業，這方面還有較大提高的空間。部分企業的銷售總經理是從技術或者人力資源部門轉換過來，他們的銷售運作及管理水平在有限的情況下，要將整個團隊的團隊運作水平、個人的知識與能力提高，還需要一個過程。

第五，企業打擊競爭對手的主要手段是靠業務人員硬拼。

在對企業競爭手段的調查中，通過品牌打造和產品設計來取勝的企業占少數，而給予客戶折扣是一定的手段，但最主要的手段是靠業務人員個人能力，這跟一些國際知名品牌的競爭手段有很大差距。

在某個企業董事長的訪談中，他明確地說出了他的困惑：“我的企業現在的營銷改進，就是面臨這樣一個轉變，從原來的貿易到現在的銷售，從現在的銷售到真正的營銷?？墒?，針對企業的現實情況，這條路不知還有多久要走?”

第六，企業的主要競爭力為價格。

在對企業競爭力的調查中，一邊倒似的認為企業的主要競爭力來自于比對手有優勢的價格，而設計、質量、款式、獨特技術這幾個方面基本上不是企業的競爭力。

這實際上是一種很無奈的認識。價格本身就不是一個企業的競爭力，因為這是誰都可用的一個手法。而當企業都在拿價格在競爭的時候，這個企業的發展就要大打折扣了。在調查過程中，追問他們，價格真的能成為企業的主要競爭力嗎?他們又都持否定態度。

第七，企業主要要解決的問題為營銷戰略，產品體系規劃和渠道問題。

企業主要解決的營銷問題，大部分企業異口同聲地道出了他們的希望：企業的營銷戰略規劃要清楚、要明晰，要能成為他們在市場上搏殺的路標與指引。在受調查的企業中，存在著企業員工不知道管理層想讓他們做什么、如何做的現象。一出公司到市場，他們就迷茫，就沒了方向，就只能自己估計摸索。對了就撞上了，錯了也想不出問題在哪里。

而在產品體系規劃和渠道問題上，在受調查的企業中，部分企業認為都有待改進。這兩條“腿”的缺失，使這些汽車行業面對國際企業的競爭沒了后勁。

總之，通過調查體現出了各企業的營銷還處于較大提升的階段。如果在宏觀營銷規劃、渠道運作與管理、整體市場運作方面能進行提升，將能使該行業更適應本土市場不斷國際化運作的特點，從而打造出一個營銷水平、競爭能力也能跟國際接軌的中國汽車行業。