惠普揭秘

2007年，1月28日，IBM在美國發布了截至2006年12月31日的年度財報，值得注意的是，IBM上一財年的總收入為914億美元，而惠普上一財年的收入為917億美元。這樣，惠普正式接替“老巨人”IBM成為全球最大的IT公司。

在這場IT巨人企業的長跑中，“超越”是需要超前的戰略眼光和部署的。早在5年前，惠普在選擇業務增長點上就表現出斬釘截鐵的魄力，也因此成就了今天擁有強大競爭力的惠普。與IBM預見“增長在企業級服務”不同，惠普堅信未來業務的增長點在消費群體。因此2002年，惠普花費240億美元巨資收購康柏，奠定了全面向數字消費市場擴展的基礎。

這一舉動當時在業內引起軒然大波，之后一度表現不佳的業績、明星總裁卡莉的黯然離去，也成為業界的話柄。但是5年后惠普用自己的業績證明，惠普的戰略定位是清晰而且正確的。

合并康柏之后，惠普擁有了最為齊全的產品線，在底端服務器、PC機、打印機等產品市場的占有率均穩坐第一把交椅。齊全的產品線，也使得惠普的整合營銷優勢得以充分展現。

不過，戰略定位的成功以及營銷手段的成功都離不開強有力的執行文化。2005年4月上任的惠普董事會主席、首席執行官兼總裁馬克·赫德為惠普建立了一套行之有效的執行文化。赫德在上任之后進行了一系列改革：重組組織架構，縮減公司層級，將權力下放，強化業績導向，等等。

馬克認為，一個好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場，而偉大的公司則在于這三者都成功。馬克用“動力鐵三角”形象地說明惠普發展的動力結構，并要求惠普在成長、效率、資本策略三個方面同時開展工作。

當然，對于惠普來說，“超越”也并不代表著一勞永逸，剛剛被甩在后面的IBM并不是一個可以讓人忽視的對手，即便是近幾年業績不是很好的戴爾也同樣不可小覷。惠普全球副總裁暨中國區總裁孫振耀認為：任何公司面臨的挑戰都不會只有一個，而是很多。惠普目前面臨的最大挑戰就是找到持續增長點以及更高的投資回報。惠普以前沒有很清晰的東西，但是現在很清晰的運營模式和很清晰的藍圖就擺在桌子上，每樣東西都有了，就看結果怎么發生。