董明珠：誰(shuí)也學(xué)不會(huì)格力模式

經(jīng)銷商說(shuō)董明珠有著“走過(guò)的路都不長(zhǎng)草”的硬氣，曾經(jīng)的同事說(shuō)她有著“十頭驢都比不上”的倔強(qiáng)，董明珠自己也不諱言格力的企業(yè)文化與她的個(gè)性有關(guān)。格力是一個(gè)具有鮮明的“董明珠式”個(gè)性的企業(yè)，格力歷史的改寫也正是起于董明珠臨危受命的那一刻。的確，臨危受命與力挽狂瀾的故事并不只是存在于俠客的世界，更存在于變數(shù)橫生的商業(yè)叢林。

在董明珠的自傳《棋行天下》一書中，或許可以窺見(jiàn)在家電業(yè)業(yè)務(wù)員的集體叛逃、經(jīng)銷商的騷亂叫囂以及渠道換陣從未歇止過(guò)，烽火連天的家電業(yè)似乎沒(méi)有安逸平靜的黃昏。有人說(shuō)，招招見(jiàn)血的家電業(yè)不是一個(gè)女人所能干的行當(dāng)，然而在鐵與火的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中，這個(gè)有著兩條劍眉的董明珠卻硬是為格力打下了鐵桶一般的江山。

經(jīng)銷商說(shuō)董明珠有著“走過(guò)的路都不長(zhǎng)草”的硬氣，曾經(jīng)的同事說(shuō)她有著“十頭驢都比不上”的倔強(qiáng)，董明珠自己也不諱言格力的企業(yè)文化與她的個(gè)性有關(guān)：“沒(méi)有我董明珠，就沒(méi)有今天的格力。”不可否認(rèn)，格力是一個(gè)具有鮮明的“董明珠式”個(gè)性的企業(yè)，格力歷史的改寫也正是起于董明珠臨危受命的那一刻。的確，臨危受命與力挽狂瀾的故事并不只是存在于俠客的世界，更存在于變數(shù)橫生的商業(yè)叢林。關(guān)于格力以及格力眼中的商業(yè)世界，董明珠欣然接受了本刊記者的專訪。

格力一定要進(jìn)步，不和其他人比

《新?tīng)I(yíng)銷》：你一直在強(qiáng)調(diào)格力要走專業(yè)化道路，只做空調(diào)。格力為什么要做專業(yè)化的苦行僧？

董明珠：專業(yè)化和多元化是因人而異的，并不絕對(duì)，重要的是企業(yè)是否能夠趕得上市場(chǎng)的需求和社會(huì)的發(fā)展。格力為何走專業(yè)化，因?yàn)橐凶约旱暮诵母?jìng)爭(zhēng)力和消費(fèi)者所認(rèn)可的品牌價(jià)值。市場(chǎng)是做不完的，賺錢的機(jī)會(huì)也越來(lái)越多。如果所有賺錢的項(xiàng)目都做，如果今天說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品做得很辛苦就輕易不做了，你永遠(yuǎn)一項(xiàng)都做不好。上帝憑什么偏愛(ài)你多一點(diǎn)？

《新?tīng)I(yíng)銷》：空調(diào)業(yè)已經(jīng) “一枝獨(dú)大”之后，未來(lái)格力的成長(zhǎng)路徑在哪里？在市場(chǎng)達(dá)到一定的飽和量之后，是否會(huì)出現(xiàn)替代品？

董明珠：第一，這是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)，市場(chǎng)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到飽和，空調(diào)行業(yè)仍然會(huì)有很大的增長(zhǎng)空間。第二，所謂替代品，就是別人的技術(shù)提高了，而你的產(chǎn)品會(huì)被淘汰。技術(shù)領(lǐng)先，你就能始終領(lǐng)先。第三，越是苛刻的環(huán)境，就越有挑戰(zhàn)性。我們的目標(biāo)是占有全球30%的市場(chǎng)份額，因此，我們就必須堅(jiān)持自己的東西。對(duì)手不是別人，是你自己。很多媒體曾問(wèn)我：格蘭仕曾放言要在5年內(nèi)取代格力成為中國(guó)空調(diào)老大，對(duì)這場(chǎng)“格格之爭(zhēng)”你怎么看？我說(shuō)格力一定要進(jìn)步，不和其他人比。現(xiàn)在結(jié)果怎么樣？格力還是中國(guó)空調(diào)的老大，而且比任何時(shí)候都強(qiáng)大。

在家電業(yè)，壟斷是不可能的，市場(chǎng)太大了，格力的未來(lái)機(jī)會(huì)在中央空調(diào)。對(duì)于空調(diào)來(lái)說(shuō)，節(jié)能、減少衰竭是關(guān)鍵，尤其對(duì)一拖多的中央空調(diào)而言。我們可以一拖一千，零下20°C啟動(dòng)，連日本企業(yè)也做不了，核心技術(shù)我們都有了。我們以前大部分是貼牌，而現(xiàn)在大部分是自有品牌。

《新?tīng)I(yíng)銷》：在格力，研發(fā)費(fèi)用占銷售收入的比例有多大？

董明珠：格力沒(méi)有計(jì)劃，今年也許幾個(gè)億，明年也許不需要了。日本有的，美國(guó)沒(méi)有的技術(shù)；日本沒(méi)有的，美國(guó)有的技術(shù)，現(xiàn)在格力都有了。

《新?tīng)I(yíng)銷》：格力與國(guó)美之爭(zhēng)讓越來(lái)越多的人反思什么是健康的商業(yè)環(huán)境，回頭看格力當(dāng)初與國(guó)美決裂、自建渠道的抉擇，你現(xiàn)在感覺(jué)如何？

董明珠：與國(guó)美的較量，格力并沒(méi)有損失，相反增長(zhǎng)了48億元。在空調(diào)行業(yè)誰(shuí)最有話語(yǔ)權(quán)？是大戶。它們與家電廠家叫板，不答應(yīng)要求就不賣產(chǎn)品。許多人恨國(guó)美，但一見(jiàn)到國(guó)美就點(diǎn)頭哈腰。我認(rèn)為企業(yè)與渠道商應(yīng)該是多贏格局，不能只是一家賺錢。這種分歧導(dǎo)致了兩者在經(jīng)營(yíng)理念上的矛盾?！皬S大欺商、商大欺客”的“不歸路”難道就一定要走下去？格力自建專賣店渠道是水到渠成的事，而非刻意而為之。專賣店可以為中央空調(diào)提供一個(gè)最好的服務(wù)支撐，這是對(duì)未來(lái)的投資。

《新?tīng)I(yíng)銷》：有人說(shuō)格力模式的成功要?dú)w結(jié)于股份制區(qū)域銷售公司模式。你是在什么情況下實(shí)行股份區(qū)域公司制的？

董明珠：在1997年以前，國(guó)內(nèi)有上千家經(jīng)銷商，渠道商為了走量，同時(shí)做很多品牌，大打價(jià)格戰(zhàn)。格力的渠道商根本不受控制，開(kāi)會(huì)時(shí)信誓旦旦，但一回去就到處沖貨。這對(duì)中小經(jīng)銷商和品牌的傷害很大，區(qū)域管理根本無(wú)法執(zhí)行。1997年，幾乎所有的代理商都在虧錢，這并不是格力的問(wèn)題，而是渠道商經(jīng)營(yíng)的品牌太多太亂。為了穩(wěn)定市場(chǎng)，前前后后我炒了10個(gè)銷售公司的總經(jīng)理。后來(lái)我給經(jīng)銷商說(shuō)：格力保證你們賺錢，但是要成立公司，這樣價(jià)格不會(huì)亂，沖貨也會(huì)少很多，大家都好過(guò)。所以從1998年到現(xiàn)在，格力總部沒(méi)有一個(gè)銷售人員。

廣告再好也不如消費(fèi)者的口碑好

《新?tīng)I(yíng)銷》：海爾空調(diào)也在學(xué)格力開(kāi)專賣店，海爾能比格力做得好嗎？一時(shí)間大家都在學(xué)習(xí)格力模式，你如何看這一現(xiàn)象？

董明珠：海爾不可能比格力做得好，它的公關(guān)做得很好，這一點(diǎn)我始終學(xué)不會(huì)。但是，企業(yè)永遠(yuǎn)不要只學(xué)一種模式，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的成功必然有很多支撐點(diǎn)。專賣店的一個(gè)重要工作是售后服務(wù)，但一個(gè)偉大的企業(yè)不能過(guò)多依賴售后服務(wù)。格力空調(diào)用了20年都不用修，海爾做得到嗎？沒(méi)有售后服務(wù)的產(chǎn)品才是最好的。我的口號(hào)是：用格力空調(diào)，是我的光榮，你的榮幸。格力不會(huì)拿消費(fèi)者當(dāng)試驗(yàn)品，因?yàn)槿f(wàn)分之一的失誤，對(duì)消費(fèi)者而言是100%的損失。

以前很多人一直不看好格力的專賣店模式，現(xiàn)在反過(guò)來(lái)有很多人學(xué)。但反過(guò)來(lái)現(xiàn)在才來(lái)學(xué)就不行了，因?yàn)樘囟ǖ哪Ｊ皆谔囟ǖ沫h(huán)境、特定的條件下才能實(shí)現(xiàn)。格力承諾免費(fèi)維修，也被很多人認(rèn)為是惡招。消費(fèi)者是最忠實(shí)的品牌推廣者，所以格力很少做廣告。節(jié)能、噪聲、能量是衡量好空調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)，格力實(shí)實(shí)在在地做到了。現(xiàn)在海爾與我們的差距是100億元，對(duì)海爾的排斥，是消費(fèi)者選擇的，所以廣告再好也不如消費(fèi)者的口碑好。

《新?tīng)I(yíng)銷》：目前格力的銷售主要是通過(guò)3000家專賣店完成的，但據(jù)說(shuō)格力對(duì)專賣店的條件極其苛刻，2003年的返點(diǎn)是4%，現(xiàn)在是2%，而且返點(diǎn)產(chǎn)品是指定產(chǎn)品，并且要求專賣店銷售格力小家電，這些是否會(huì)給格力帶來(lái)“廠大欺商”的負(fù)面影響？

董明珠：精品戰(zhàn)略是格力始終堅(jiān)持的一個(gè)方向，指定產(chǎn)品都是經(jīng)過(guò)格力論證的最賺錢的產(chǎn)品?？照{(diào)最好賣的是夏季，但如果遇到?jīng)鱿?，肯定?huì)影響到一些區(qū)域的銷量，但是我們所有的政策都是隨著市場(chǎng)的變化而制定的，并非一成不變。這事實(shí)上是一個(gè)利潤(rùn)如何共享、風(fēng)險(xiǎn)如何共擔(dān)的問(wèn)題，并不是“廠大欺商”。

《新?tīng)I(yíng)銷》：在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，你提倡沒(méi)有售后服務(wù)的產(chǎn)品是最好的產(chǎn)品，你如何把它落到實(shí)處？

董明珠：格力有一個(gè)總經(jīng)理禁令，一個(gè)貼海綿的動(dòng)作做得不規(guī)范員工就要被炒魷魚。獲得“全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”的企業(yè)有35家，而空調(diào)行業(yè)只有格力一家。我曾經(jīng)對(duì)質(zhì)檢部門說(shuō)：這個(gè)榮譽(yù)是一輩子的壓力。拿了這個(gè)獎(jiǎng)還要進(jìn)行復(fù)審，如果第二年有問(wèn)題，對(duì)這個(gè)機(jī)構(gòu)就會(huì)有影響。格力的質(zhì)量控制人員不是分廠管理的，質(zhì)檢員能處分一個(gè)分廠的廠長(zhǎng)。格力現(xiàn)在的質(zhì)檢人員有1000人，看似是在重復(fù)勞動(dòng)，但我算過(guò)賬，這比維修成本合算得多。格力現(xiàn)在從總部就能看到市場(chǎng)上的任何一個(gè)變化，包括售后服務(wù)。

《新?tīng)I(yíng)銷》：在格力的歷史上發(fā)生過(guò)不少銷售公司內(nèi)耗的事件，如何控制風(fēng)險(xiǎn)，避免這些事件不會(huì)重演？

董明珠：客觀上說(shuō)，我不敢保證。但這些作為教訓(xùn)，給了我們很深的烙印。一個(gè)格蘭仕的人曾寫了一篇文章，說(shuō)格力內(nèi)訌。我對(duì)此很氣憤。矛盾焦點(diǎn)不在一個(gè)人的斗爭(zhēng)，而是關(guān)乎公司利益的問(wèn)題。我認(rèn)為，如果不發(fā)生這些事件，格力的問(wèn)題可能更大。

自己的問(wèn)題自己解決可能更好

《新?tīng)I(yíng)銷》：格力一直強(qiáng)調(diào)管理與控制，是否考慮過(guò)用外腦來(lái)協(xié)助解決管理問(wèn)題？

董明珠：格力有自己的文化，這些問(wèn)題自己解決可能更好。我們目前還沒(méi)有請(qǐng)過(guò)一家咨詢公司。

《新?tīng)I(yíng)銷》：你是一個(gè)個(gè)性鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者，格力執(zhí)行的也是強(qiáng)硬的企業(yè)文化。你如何保證不同風(fēng)格的人在格力獲得發(fā)展？在生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理中，你如何看待“董明珠式”的企業(yè)文化，并與中下層人員進(jìn)行溝通？繼任者能延續(xù)格力的這種企業(yè)風(fēng)格嗎？

董明珠：我不主張人際關(guān)系的管理模式。在格力曾經(jīng)有一個(gè)現(xiàn)象，與領(lǐng)導(dǎo)走得越近的人越發(fā)財(cái)，我痛心疾首。公司曾任命了一個(gè)副總，人際關(guān)系也因此變得復(fù)雜，當(dāng)時(shí)沒(méi)人敢動(dòng)他，有人甚至說(shuō)“格力比國(guó)企還國(guó)企”。這觸動(dòng)了我，半年后我把他炒掉了。人家說(shuō)我好斗，這也是其中之一。我當(dāng)了總裁，誰(shuí)也逃不過(guò)我的眼睛，我允許下屬自由發(fā)揮。我堅(jiān)持一個(gè)原則：在陽(yáng)光下賺錢，把權(quán)力用好，不是為了權(quán)力傷害人而是為了企業(yè)。這個(gè)問(wèn)題我早就看透了。我更多地是講理，講結(jié)果，沒(méi)有我董明珠就沒(méi)有格力的今天。但格力文化并不是我一個(gè)人做出來(lái)的，而是這十多年來(lái)公司上上下下摸索出來(lái)的，而且事實(shí)證明這是適應(yīng)格力自身發(fā)展需要的企業(yè)文化。從一上任就開(kāi)始考慮接班人問(wèn)題，在中國(guó)企業(yè)中，恐怕只有我董明珠一個(gè)人。我現(xiàn)在培養(yǎng)的一個(gè)繼任者只有29歲，很能干，當(dāng)然他的成長(zhǎng)壓力也很大。

《新?tīng)I(yíng)銷》：許多外資公司的人才到國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)后無(wú)法生存，為什么？你常說(shuō)格力的人非常有能力，但出去的人都是垃圾。你的人才觀是什么？

董明珠：這是一個(gè)企業(yè)文化問(wèn)題。答案很簡(jiǎn)單：適者生存。老有人拿我和吳士宏比，說(shuō)：南有董明珠，北有吳士宏。我說(shuō)我比她差，至少她比我更有魄力，但最重要的是一個(gè)人能否清晰地認(rèn)識(shí)自己。從格力出去了很多中層干部，但大都很難生存下去。什么原因呢？一是一個(gè)人的力量改變不了企業(yè)文化的基因；二是他在那里適應(yīng)不了各種人際關(guān)系，因?yàn)楦窳Σ恍枰穗H關(guān)系。很多人打電話說(shuō)想回來(lái)，但我告訴他：一去無(wú)法回頭。我可以有更多的人才可以培養(yǎng)，現(xiàn)在是千里馬很多，伯樂(lè)太少。有些人會(huì)說(shuō)：我很有才干，但在格力沒(méi)有得到發(fā)揮。但如果在格力都沒(méi)有得到發(fā)揮，那么這個(gè)人肯定不行?，F(xiàn)在整個(gè)格力有25000人，中層不超過(guò)80人。一個(gè)人在格力能學(xué)到很多東西，如果他在一個(gè)企業(yè)能用心學(xué)十幾年，我認(rèn)為就是很優(yōu)秀。

《新?tīng)I(yíng)銷》：如果你和董事長(zhǎng)的決策發(fā)生分歧，而中高層也反對(duì)你，你如何做？

董明珠：首先要解決自己的事，患得患失就什么也干不成。不要老是很自信，靠感覺(jué)辦不了事，一定要講究評(píng)估、客觀。