LVMH常掛在時尚和品牌媒體記者的嘴邊，雖然它常常被誤拼為LVHM，或者與愛瑪仕集團糾結。提起奢侈品或名牌就不能不提LVMH，就像提到網絡就不得不提到google那般無奈。

LVMH常掛在時尚和品牌媒體記者的嘴邊，雖然它常常被誤拼為LVHM，或者與愛瑪仕集團糾結。提起奢侈品或名牌就不能不提LVMH，就像提到網絡就不得不提到google那般無奈。

LVMH的全稱是Mo?t Hennessy-Louis Vuitton，翻譯成中文是酩悅軒尼詩路易威登，由于酩悅軒尼詩（Mo?t Hennessy）合并成一家公司，所以它應稱為酩軒。于是酩悅軒尼詩路易威登應稱為酩軒路易威登。后來中國的好事者又將它縮稱路威酩軒，順便將路易威登突出一把。

1987年的神秘事件

說句實在話，酩悅軒尼詩路易威登如何成為LVMH的，至今還是云山霧罩不甚分明，就連它的官網也是語焉不詳閃爍其詞，頗有神秘色彩。

說到這段歷史，有必要說到伯納德?阿爾諾，這位在法國《挑戰》雜志公布的“2006年全法富人排行榜”上再次當選法國首富的人，據該雜志統計，其目前的個人資產在143億至172億歐元之間。

今年58歲的阿爾諾生性沉穩，甚至有些寡言，不喜歡在媒體上拋頭露面。從他對藝術的慷慨贊助、頗有天賦的鋼琴演奏及儒雅的舉止上，人們很難看出，在弱肉強食的商界中，他竟然是一個天才。

多年來，國際精品界一直流傳著這么一種說法：在貼在伯納德?阿爾諾身上的所有標簽中——“法國首富”、“精品界的拿破侖”、“時尚人”等等——有一個可能更適合這位莫測高深的法國企業家：“一匹穿著開士米衫的狼?！?/p>

阿爾諾進入精品界看上去像謎一樣。他家族做的是建筑生意，他在大學時選修的課程也與精品行業毫無關系。不過，他非常崇拜法國著名時裝設計師克里斯蒂安?迪奧（1905~1957）。 1984年，35歲的阿爾諾從綜合工科大學研究生畢業后，決定投身時裝界。在家族的鼎力支持下，他擊敗眾多強手，收購了長期虧損的紡織品公司——博薩克集團（Boussac）。醉翁之意不在酒，他相中的并非博薩克，而是該集團旗下迪奧時裝公司。

慧眼識珠的阿爾諾意識到，迪奧這個品牌是全世界獨一無二的，是一筆巨大的無形資產。他告訴人們，迪奧將會成為世界第一時裝品牌。沒人相信他。當時，人們看到的只是博薩克的虧損，后來的事實卻證明了阿爾諾獨到的眼光。80年代的精品行業仍處于戰國時期。阿爾諾自稱，他第一個看到了在這樣的年代大舉并購的機會。收購博薩克為他日后事業的發展奠定了堅實的基礎。

僅三年后，即1987年，“貪婪成性”的阿爾諾又把目光投向了LVMH公司。那時酩悅軒尼詩路易威登已經合并成了LVMH?；蛟S是時勢造英雄，20世紀80年代末正好趕上經濟不景氣，阿爾諾得以以非常低的價格大量買進LVMH公司股票。他利用該公司管理層之間的權力斗爭，經過一場頗為艱苦的官司后，終于如愿以償地把LVMH這家已成功的公司納入掌中。阿爾諾持有該公司47.5%的股份，是LVMH最大的個人股東。

阿爾諾的精品帝國至此已初具規模，他下一步要做的就是讓LVMH的版圖不斷地擴大、

擴大、再擴大……他的目標是要構建一個龐大的精品帝國，不僅包括精品時裝，而且還有名牌手表、高檔葡萄酒等等。說句大白話，他要賺有錢人的錢。

所以，LVMH通常說它的歷史始于1987年。

20年即成正果

僅僅過了20年，LVMH便成為全球奢侈商品的翹楚。2005年其營業額達到140億歐元，資產330億歐元，在全球擁有59，000多名員工，其國際零售網絡涵蓋超過1，700個專賣店，旗下擁有50多個各具特色的著名品牌。

LVMH集團的業務主要活躍于以下五個領域：葡萄酒和烈酒、時裝和皮革制品、香水和化妝品、鐘表和珠寶以及精品零售。酩軒（Mo?t Hennessy）聚集了所有LVMH葡萄酒和烈酒品牌，通過廣泛的國際零售網絡進行銷售。這些各具特色的品牌已成為奢侈商品的象征銷往世界各地，使酩軒在香檳及白蘭地的生產中處于領先地位。它在世界最具盛名的葡萄酒釀造地區釀造的氣泡及無泡葡萄酒在全球享有盛譽。

時裝及皮革制品商家包括Louis Vuitton（全球最高檔商品品牌）、 Donna Karan、 Fendi， Loewe、 Celine、 Kenzo、 Marc Jacobs、 Givenchy 高級服裝店、Thomas Pink、 Pucci、 Berluti 和 Stefanobi。這些獨一無二的品牌誕生于歐洲及美國，在全球擁有近17，000名員工、20個生產車間及896個分店。另外，網站Eluxury.com也是時裝及皮革制品商業集團的旗下產業。

同時，LVMH集團還活躍于香水及化妝品行業，其主要品牌有Christian Dior， Guerlain， Givenchy 和Kenzo。除這些世界知名品牌外，它還擁有Benefit和Fresh（兩個新興的、快速發展的美國化妝品公司）、享譽盛名的意大利品牌Acqua di Parma、 Parfums Loewe（與西班牙時裝及皮革制品公司合作）及法國品牌Make Up For Ever（一家法國化妝品專營公司）。

LVMH集團還擁有一系列高質量、配置精良的鐘表品牌。TAG Heuer，全球高檔運動腕表和碼表的主要生產商；Zenith，高檔消費品制造商，以其創造的El Primero著稱；Dior 腕表，專為時尚莊苑提供高檔用品；Chaumet，巴黎旺多姆廣場上極有威望的珠寶商；Fred，當代珠寶首飾的創始者；Omas，意大利書寫工具設計家；De Beers， 創建于2001年7月，專營鉆石珠寶，現正不斷鞏固其市場地位。

LVMH集團致力于在選擇性零售業營造一個強化高檔產品形象和地位的銷售環境。選擇性零售店分布在歐洲、北美及亞洲，主要從事兩個領域的經營活動。第一個領域是旅游零售，將高檔產品推銷給國際旅客，主要以DFS和Miami Cruiseline為代表；第二個領域是專門選擇性零售業，以Sephora和百貨商店公司（包括兩家著名的巴黎公司：Le Bon Marché 和Samaritaine）為代表。

鯨魚式購并

20年吞并50多個世界重量級名牌，足以證實LVMH奇大的胃口。有人將LVMH這種貌似不管不顧、看上了就囫圇吞下的購并方式稱為鯨魚式購并，以示其生猛。

最近一次的生猛舉動便是它于2005年購入玉寶、豪雅、茨尼特三個瑞士手表品牌，LVMH集團立即躍居世界第四大手表生產企業，占有豪華表市場的10％，與瑞士本土的三個集團軍——斯沃琪、勞力士和Vendome共同控制世界豪華表市場80％的份額。

LVMH集團甚至將斯沃琪集團的核心領導人物之一——歐米茄表廠前總裁索菲斯蒂挖至旗下，以幫助集團制定戰略，使玉寶、豪雅和茨尼特三個品牌重放異彩。對于三個瑞士品牌來說，隨著公司的易主，默默耕耘的時代也宣告結束：LVMH集團新創立的鐘表珠寶部已開始采取一系列積極措施——集中生產、增加廣告，并通過LVMH集團的全世界銷售網和互聯網擴大銷售。

十年間，Vendome與LVMH這兩個全球著名的奢侈品集團先后進軍瑞士鐘表業，并迅速取得了與鐘表業“老霸主”們一爭高下的實力，這充分展示了瑞士鐘表業當前發展的一大趨勢，即高檔鐘表業正日漸與奢侈品生產業相互滲透。的確，在奢侈品集團通過時裝、首飾、香水而塑造的繽紛世界中，怎能缺少瑞士名表這一重要配件？又有哪種產品能比經典名貴的瑞士手表更好地體現出奢侈品集團“藝術化人生”的理念？況且，奢侈品集團進軍鐘表業，比其它行業更具有一個天生的優勢，那就是奢侈品集團已擁有強大的銷售網絡，這就節省了單獨建立手表銷售網點的大筆成本。

購而不并的價值鏈

LVMH這樣“胡吃海塞”卻沒有被噎著撐著，一直成為管理學家和媒體關注的焦點，就連著名主持人楊瀾這樣的“外行”在采訪阿爾諾時都提出了集團內部同業競爭的問題。而提出問題的人在得到阿爾諾的答案后都不禁慨嘆商業的確是需要天才的。

LVMH的做法是在各個領域采取鯨吞式的并購，有力地阻止競爭對手的進攻。同時，集團在迅速完善投資組合的過程中，會盡量避免業務部門之間的直接競爭、業務重疊，盡量做到每個子公司的市場定位有所不同。比如說，買一瓶香檳，是買Dom Perignon ，還是 Krug 或 Moet ，就有不同了，因為口感不同。不同品牌，不同價錢，在不同的場合喝。LVMH的產品組合是完整而互補的。

雖然對并購有濃厚的興趣，但阿爾諾并不熱衷于集權，整個控股公司沒有確定誰是首席設計師；分布于全球的60多家子公司基本保持自治狀態，原公司老板仍可在自己的領地享有巨大的影響力。原則上講，他們對總公司承擔一定的義務，但完全可以按照自己的靈感和創造力大膽、創新地經營各自的品牌。

LVMH外表結構松散，但內部管理切實有效，歸功于這一企業文化：“如果未能獲得足夠的自由，他們就無法創造出上好的產品。公司能否成功，主要取決于對管束與自由這兩種矛盾力量的平衡?！盠VMH 旗下既有不到 500 美元的手提袋，也有 2000美元左右的香檳酒，雖然身價各異，卻能同舟共濟，一起推動公司整體業務發展。

除了松散式的管理外， LVMH還提倡讓每個品牌像家族企業那樣經營，真正實現人性化管理。阿爾諾說：“公司每一位員工都好像是在那種中等規模的企業上班一樣，自己的身家性命與公司的一切都是那樣緊密地關聯著。不要讓他們覺得自己是在一個大型企業工作，如寶潔公司……不要有這種感覺?！?他非常反感以寶潔為標桿的世界500強式的冷冰冰的管理模式。

值得注意的是，在并購或控股過程中， LVMH 一貫以現金支付，鮮以股票充抵。這樣做的好處是既不會稀釋 LVMH的股份，又能使被控股公司老總臣服于自己的資本優勢，從而鞏固自己在松散管理模式中的核心地位。

除了營運和營銷，LVMH還有更深度的策略，多品牌管理，集中和分散并用，眾多品牌整合的關鍵在于總公司就像一個總管理處。舉例來說，產品的營收來源看似集中，卻包裹著分散策略，比如所有國際化產業，要使用來自各國、各區域的貨幣?！叭蜷_店，銷售收入來自多國就是一種分散匯率風險的做法”。

此外，總管理處可以整合財務、法律、廣告等成本，例如，LVMH廣告開支僅占公司銷售總額的5%，為該行業平均水平的一半。同時由于精品集團能帶動地方繁榮，連帶成為租金談判籌碼；此外，強大品牌可以吸引優秀人才投奔，間接成為研發的力量。

路易威登也在復制自己的成功經驗，與南非最大鉆石商De Beers合作，形成從原料、制造、品牌、渠道一體相連的價值鏈。

運用策略，發展規模經濟和范疇經濟的優勢，LVMH建立了一個時尚產業很高的進入門檻，為自己創造了無法模仿的能力。