解讀蘋(píng)果式營(yíng)銷新密碼

20世紀(jì)七八十年代，蘋(píng)果公司曾輝煌一時(shí)，風(fēng)光無(wú)限。但在微軟推出Windows操作系統(tǒng)后，蘋(píng)果電腦就退居二線，成為一些在圖形、音頻方面有專業(yè)需求的用戶的選擇。90年代末期喬布斯重返蘋(píng)果之后，大力調(diào)整產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷策略，公司迅速走出泥潭，創(chuàng)造了舉世皆知的“iPod奇跡”，推出了iPhone、Apple TV等消費(fèi)電子產(chǎn)品，其市值也由2001年的60億美元上升到現(xiàn)在的750億美元。那么，蘋(píng)果公司是憑借著怎樣的營(yíng)銷手法扭轉(zhuǎn)自己命運(yùn)的呢？

文化營(yíng)銷：創(chuàng)新時(shí)尚

2006年，在波士頓咨詢公司與《商業(yè)周刊》聯(lián)合舉辦的“年度世界十大創(chuàng)新公司”評(píng)選活動(dòng)中，蘋(píng)果公司不出意料地成為No.1。以創(chuàng)新為企業(yè)文化精髓的蘋(píng)果公司，有著這樣一種創(chuàng)新理念：將每種科技發(fā)揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它。回顧蘋(píng)果公司走過(guò)的歷程，創(chuàng)新性的文化是其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)折的一張好牌。

1976年，蘋(píng)果電腦橫穿出世，創(chuàng)始人喬布斯以特立獨(dú)行的做法讓蘋(píng)果迅速成為明星公司，革命性的產(chǎn)品Macintosh電腦取得了巨大的成功。此后，蘋(píng)果電腦在消費(fèi)者心目中形成了一個(gè)鮮明的印記：優(yōu)越的性能、獨(dú)特的外形和完美的設(shè)計(jì)。在許多人看來(lái)，蘋(píng)果電腦意味著特立獨(dú)行，意味著我行我素的文化。然而，盡管蘋(píng)果機(jī)性能優(yōu)越，使用方便，在技術(shù)上可謂無(wú)可挑剔，但卻是世界上唯一不與IBM—PC兼容的機(jī)型，因此蘋(píng)果機(jī)獨(dú)樹(shù)一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場(chǎng)對(duì)它的需求，推走了許多潛在顧客。

1996年，曾因內(nèi)部管理問(wèn)題而離開(kāi)的喬布斯重歸蘋(píng)果，著手的第一件事情就是重新樹(shù)立起蘋(píng)果式的創(chuàng)新文化，并將此作為成功營(yíng)銷的基點(diǎn)。在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果公司成就了世界上最先進(jìn)的圖像操作系統(tǒng)Panther，40G大容量的iPod播放器，歷史上最強(qiáng)大處理能力的PowerG5。它更是因成功地在免費(fèi)音樂(lè)交換和收費(fèi)的音樂(lè)訂購(gòu)服務(wù)之間架起一座橋梁的iTunes網(wǎng)上音樂(lè)商店，而獲選為《時(shí)代》2003年度最酷發(fā)明。

喬布斯力圖讓每一項(xiàng)產(chǎn)品都符合消費(fèi)者心目中的蘋(píng)果文化印記。因?yàn)橐罂量蹋灾劣谔O(píng)果每年只能開(kāi)發(fā)出1、2款產(chǎn)品，但幾乎每款都讓消費(fèi)者欣喜若狂。為了促銷產(chǎn)品和推廣蘋(píng)果品牌，喬布斯倡導(dǎo)著一種“Think Different（另類思考）”的廣告宣傳方式，這些獨(dú)特的廣告宣傳不僅讓消費(fèi)者鮮明地記住蘋(píng)果，同時(shí)也鞭策蘋(píng)果不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。

2007年1月9日，蘋(píng)果電腦公司更名為蘋(píng)果公司，此舉揭開(kāi)了蘋(píng)果的嶄新一頁(yè)：電腦不是蘋(píng)果的全部，蘋(píng)果除了電腦，還有網(wǎng)絡(luò)、渠道平臺(tái)，還有iPod、iPhone、Apple TV，未來(lái)可能還有游戲!換言之，消費(fèi)電子產(chǎn)品融合成為蘋(píng)果新戰(zhàn)略中的重點(diǎn)，而個(gè)人電腦產(chǎn)品將退居其次。蘋(píng)果公司通過(guò)自己的努力，徹底在消費(fèi)者心目中重塑了一個(gè)創(chuàng)新性蘋(píng)果文化的品牌形象——設(shè)計(jì)、科技、創(chuàng)造力和高端的時(shí)尚文化。

產(chǎn)品營(yíng)銷：用戶為本

在現(xiàn)代新競(jìng)爭(zhēng)格局下，以消費(fèi)者為本的技術(shù)往往會(huì)加速新技術(shù)的普及。由于具備高超的設(shè)計(jì)能力，蘋(píng)果擁有抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心優(yōu)勢(shì)。但是，蘋(píng)果公司并沒(méi)有把設(shè)計(jì)擺在第一位，而是把消費(fèi)者的需求放在第一位。在一切看似復(fù)雜的技術(shù)面前，蘋(píng)果公司往往能化繁為簡(jiǎn)，讓消費(fèi)者輕易使用。在創(chuàng)新時(shí)尚的企業(yè)文化指引下，蘋(píng)果公司不再是原來(lái)那副特立獨(dú)行的模樣。相反的，更多的蘋(píng)果人永遠(yuǎn)會(huì)問(wèn)：我們的產(chǎn)品將給用戶提供何種程度的便利？這將對(duì)用戶有多重要？所以，iPod不是第一個(gè)MP3播放器，但它卻是第一個(gè)最易于使用和具有最“酷”外觀的MP3播放器；iPhone更不是第一個(gè)智能手機(jī)，但它卻是最易操作和最受關(guān)注的手機(jī)。

2001年11月蘋(píng)果公司推出第一款iPod，至今已經(jīng)推出10種款式。2007年4月９日，蘋(píng)果公司宣布已經(jīng)賣出１億只iPod音樂(lè)播放器。iPod的熱銷有效地提升了蘋(píng)果公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其商業(yè)上獲得的巨大成功有目共睹。

回顧iPod的歷程，蘋(píng)果也是走過(guò)不少?gòu)澛罚罱K還是依靠用戶為本的觀念使他們走出低谷。蘋(píng)果公司最初推出的iPod數(shù)字音樂(lè)播放器是和蘋(píng)果電腦捆綁銷售的，并且只能在Mac系統(tǒng)上使用，使他們成為一種互補(bǔ)品。然而，當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果電腦不但價(jià)格高昂，而且市場(chǎng)占有率不高，嚴(yán)重影響消費(fèi)者的使用。iPod推出第一年，只售出10萬(wàn)臺(tái)。為此，蘋(píng)果公司調(diào)整了他們的經(jīng)營(yíng)策略：一方面是降低產(chǎn)品價(jià)格；另一方面是升級(jí)產(chǎn)品，使iPod可以支持Windows操作系統(tǒng)，并且不再和蘋(píng)果機(jī)捆綁銷售。蘋(píng)果公司的做法贏得了消費(fèi)者的支持，市場(chǎng)開(kāi)始爆發(fā)，一年內(nèi)售出160萬(wàn)臺(tái)相關(guān)產(chǎn)品，較前一年超過(guò)10倍的高增長(zhǎng)。蘋(píng)果今年初推出的iPhone之所以在全球掀起關(guān)注狂潮，很大程度上也是因?yàn)閕Phone結(jié)合了iPod、手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)通訊設(shè)備等功能，相對(duì)于當(dāng)前難操作的智能手機(jī)是一次“飛躍”。事實(shí)證明，蘋(píng)果公司以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)的產(chǎn)品模式是正確的。

如今，蘋(píng)果不僅通過(guò)多種風(fēng)格的iPod、Apple TV、iPhone之類的新穎產(chǎn)品向世人顯示其卓越的設(shè)計(jì)能力，而且通過(guò)用戶為本的觀念，它還擁有一個(gè)常常被人低估的財(cái)富，即蘋(píng)果忠實(shí)的消費(fèi)群體。這一忠誠(chéng)的消費(fèi)群體使得蘋(píng)果的學(xué)習(xí)曲線時(shí)間短、速度快，讓其他公司望塵莫及。

蘋(píng)果能在營(yíng)銷上屢屢出奇制勝，都是基于能創(chuàng)造出以用戶為本的偉大產(chǎn)品。雖然蘋(píng)果推出的產(chǎn)品也有失敗例子，但有高超的技術(shù)作為基礎(chǔ)，蘋(píng)果總能很快就從失敗中走出來(lái)。在操作系統(tǒng)、圖形處理、工具軟件上，蘋(píng)果的技術(shù)是一流的，而蘋(píng)果新進(jìn)入的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)字技術(shù)同樣獲得了突破，在工業(yè)設(shè)計(jì)和創(chuàng)意上，也是有口皆碑。這是創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的基礎(chǔ)，也是支撐一個(gè)公司成長(zhǎng)的核心。

服務(wù)營(yíng)銷：集成捆綁

早在20世紀(jì)90年代初，當(dāng)美國(guó)大企業(yè)普遍嚴(yán)重虧損，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化之時(shí)，喬布斯就因蘋(píng)果公司的轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略提出“集成經(jīng)營(yíng)”的新概念。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)建立“蘋(píng)果生態(tài)聯(lián)盟系統(tǒng)”，提出要像“生態(tài)鏈”那樣集成企業(yè)產(chǎn)銷群體，充分發(fā)揮銷售商、供應(yīng)商等協(xié)作者的積極性。而這個(gè)觀點(diǎn)為日后iPod的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

iPod的成功除了產(chǎn)品本身的特點(diǎn)以外，還在于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，即將iPod硬件與軟件和在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷售。通過(guò)iTunes數(shù)字音樂(lè)管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對(duì)收聽(tīng)的音樂(lè)進(jìn)行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過(guò)iTunesi在線音樂(lè)商店，顧客擁有了唱片公司授權(quán)的5億多首正版音樂(lè)的下載源。

這種捆綁銷售的模式也有助于蘋(píng)果公司實(shí)現(xiàn)付費(fèi)方式的創(chuàng)新。在蘋(píng)果公司iTunesi音樂(lè)店成立之前，在線音樂(lè)只能通過(guò)P2P音樂(lè)交換模式進(jìn)行傳輸，這曾被唱片公司指責(zé)為盜版行為而予以制止。而對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實(shí)在太不劃算。2003年4月，iTunesi音樂(lè)店率先采取單首歌曲付費(fèi)下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權(quán)，即蘋(píng)果公司向唱片公司支付版費(fèi)（約占單曲價(jià)格的60—70%），然后再向消費(fèi)者收取每首99美分的下載費(fèi)用。這種模式實(shí)現(xiàn)了唱片公司、音樂(lè)商店和消費(fèi)者之間三贏的格局。如今iTunes已經(jīng)變成數(shù)字音樂(lè)、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，支撐蘋(píng)果向消費(fèi)電子公司轉(zhuǎn)型，iPod在美國(guó)MP3市場(chǎng)也已經(jīng)占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費(fèi)數(shù)字音樂(lè)市場(chǎng)。

由于iTunes軟件的支持和網(wǎng)上付費(fèi)音樂(lè)下載業(yè)務(wù)的開(kāi)展，iPod播放器的銷量大增。由此可見(jiàn)，蘋(píng)果公司通過(guò)將產(chǎn)品及其相關(guān)后續(xù)服務(wù)進(jìn)行捆綁，為顧客提供高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，并使其價(jià)值鏈得到延伸，擴(kuò)展了收入來(lái)源。

“集成經(jīng)營(yíng)”的新經(jīng)營(yíng)思維，打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更重于綜合和整體分析，從而推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單兵突擊和專業(yè)分工轉(zhuǎn)向了集成。企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)集成多方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合多方力量，建立包括消費(fèi)者、供應(yīng)商和制造商在內(nèi)的“生態(tài)系統(tǒng)”，這一創(chuàng)新思維是蘋(píng)果公司經(jīng)營(yíng)取勝的根本。

聯(lián)合營(yíng)銷：資源整合

隨著企業(yè)多角化戰(zhàn)略的不斷應(yīng)用，不同行業(yè)的企業(yè)往往在目標(biāo)消費(fèi)者上出現(xiàn)交叉，對(duì)于相同目標(biāo)的追求成為雙方聯(lián)合營(yíng)銷的基礎(chǔ)。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，借鑒聯(lián)合品牌的資源，開(kāi)發(fā)新的收入來(lái)源，同時(shí)也能夠滿足消費(fèi)者潛在的多元需求。聯(lián)合營(yíng)銷提供了一個(gè)高效的溝通橋梁，連接了消費(fèi)者不同的價(jià)值鏈，幫助品牌建立新型的客戶關(guān)系。蘋(píng)果和耐克在推廣自我品牌和產(chǎn)品的同時(shí)，積極的使用聯(lián)合營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，成為聯(lián)合營(yíng)銷的一個(gè)新范例。

當(dāng)耐克旨在為自己的客戶消除長(zhǎng)跑的寂寞，讓跑步的過(guò)程變得更加美妙時(shí)，蘋(píng)果公司就已經(jīng)注意到，在擁有iPod的8000萬(wàn)消費(fèi)者中，有一半的人是在鍛煉身體時(shí)使用它。共同的訴求令他們一拍即合，在給各自的客戶提供更滿意的服務(wù)時(shí)，聯(lián)合營(yíng)銷的方式讓他們毫無(wú)任何障礙地走在了一起。

2006年5月，耐克公司和蘋(píng)果公司在紐約宣布，兩家公司正合作推出一系列“Nike+iPod”的產(chǎn)品，橫跨體育、消費(fèi)電子和娛樂(lè)等多個(gè)市場(chǎng)。兩家公司合作的第一款產(chǎn)品是耐克iPod運(yùn)動(dòng)套裝。這一套裝在耐克的新款Moire運(yùn)動(dòng)鞋的鞋底內(nèi)置了一個(gè)傳感器，這一傳感器能和連接著蘋(píng)果公司的iPod nano音樂(lè)播放器的無(wú)線接收器相互通信。這種名為“Nike+iPod運(yùn)動(dòng)工具包”的無(wú)線系統(tǒng)使耐克生產(chǎn)的鞋類可透過(guò)iPod螢?zāi)粚?shí)時(shí)顯示運(yùn)動(dòng)時(shí)間、距離、速度和已消耗卡路里等方面的資訊，同時(shí)可透過(guò)耳機(jī)播放音訊內(nèi)容。

作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調(diào)節(jié)心情的生活方式，運(yùn)動(dòng)和音樂(lè)之間存在天然的聯(lián)系，同時(shí)滿足這兩種功能不僅迎合了消費(fèi)者潛在的需求，還圍繞消費(fèi)者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運(yùn)動(dòng)就會(huì)聯(lián)想到耐克，想到蘋(píng)果ipod。“Nike+iPod”用全新的體驗(yàn)方式，吸引了更多的市場(chǎng)關(guān)注度，刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。同時(shí)在構(gòu)建全新生活方式的基礎(chǔ)上，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的長(zhǎng)期友好關(guān)系和忠誠(chéng)度。

2006年8月初，蘋(píng)果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達(dá)汽車公司達(dá)成合作協(xié)議。小小的iPod運(yùn)用聯(lián)合營(yíng)銷將這些世界頂尖公司聚在一起，邊際效應(yīng)無(wú)限放大的同時(shí)，雙方都成為大贏家。經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)發(fā)展，iPod的營(yíng)銷渠道已經(jīng)多元化。而采用聯(lián)合營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)以后，iPod已經(jīng)跨越了行業(yè)的界線，與其他國(guó)際品牌成為新的組合體。

當(dāng)兩個(gè)不同的企業(yè)，能夠用同一個(gè)產(chǎn)品維護(hù)各自的老客戶，同時(shí)又能吸引更多新客戶時(shí)，其創(chuàng)造的效益往往比兩個(gè)品牌單獨(dú)創(chuàng)造的效益之和還要好。而蘋(píng)果公司正是有效使用了聯(lián)合營(yíng)銷的種種技巧，實(shí)現(xiàn)了品牌1+1>2的效果。