市場繁榮與營銷迷失

主持人語：因行業(yè)市場的繁榮帶來的業(yè)績增長的假象，往往讓企業(yè)滿足于眼前的營銷模式，從而忽略了營銷變革前的一個個征兆。潛下心來，透視亂花漸欲迷人眼的業(yè)績迷霧，我們會深刻理解繁榮之下形成的洶涌潛流。

市場繁榮時，營銷總會成功嗎7每個人都會回答不一定，但現(xiàn)實中的營銷決策者卻不會如此理性或者清醒。在營銷實踐中，營銷決策者會被市場繁榮的表象迷惑，他們總認(rèn)為，市場如此之旺，自己的產(chǎn)品一貫如此之好，服務(wù)一如既往地在進(jìn)行，同時顧客們源源不斷地匯集到公司來，因此自己的營銷是做得很成功的。但是，營銷決策者在得意于業(yè)務(wù)興旺之時，忘記了繁榮之下形成的洶涌潛流正在推進(jìn)市場演化。營銷決策者此時由于沉溺于現(xiàn)時的繁榮患上了營銷近視癥，疏于未雨綢繆，以致迷失未來營銷戰(zhàn)略的方向。

由黃金周造就的中國旅游業(yè)似乎正在呈現(xiàn)這樣一種市場繁榮，但是，“三個一”的出現(xiàn)意味著潛流暗涌，盡管旅游公司在根據(jù)顧客的訂單調(diào)整自己的出團(tuán)計劃、旅游服務(wù)的資源配置乃至營銷策略，甚至自認(rèn)為調(diào)整到位，但多數(shù)旅游公司并沒有看到市場繁榮下的潛流對未來市場和業(yè)務(wù)模式發(fā)展的深遠(yuǎn)影響。

營銷迷失：主流業(yè)務(wù)演變?yōu)閭鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)

由于營銷近視癥，營銷決策者沒有感知到市場潛流的生成和出現(xiàn)，或者感知到了也只是當(dāng)作策略性的日常管理事務(wù)來對待。例如，當(dāng)一日游的顧客大量增長時，決策者只是及時指示中層管理人員調(diào)整、安排一日游的業(yè)務(wù)管理，諸如線路分配、景點聯(lián)系、車輛分配、人員調(diào)配和補(bǔ)充等。

市場繁榮下的營銷迷失所產(chǎn)生的后果，就是主流公司面臨新公司的侵入，其經(jīng)營的主流業(yè)務(wù)演化為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其市場地位也可能從領(lǐng)導(dǎo)者淪落為追隨者甚至失敗者。處于繁榮中的旅游市場目前是否遇到了營銷迷失的問題呢?讓我們來看看旅游市場如何從一種業(yè)務(wù)模式向兩種業(yè)務(wù)模式并存發(fā)展的事實，答案就不言而喻了。

目前，旅游的主流業(yè)務(wù)，是從旅游業(yè)開始興起之時發(fā)展的組團(tuán)旅游。這種業(yè)務(wù)模式經(jīng)過行業(yè)性的認(rèn)同成為旅游業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式，它提供結(jié)構(gòu)化或者說封閉式的旅程，本來是提供體驗利益的旅游變成了固定了不可更改的呆板程式的執(zhí)行，個人行動受制于臨時拼湊的團(tuán)體。在體驗中期望享受的輕松、驚奇、冒險、自由，被這種封閉結(jié)構(gòu)和呆板程式限制了。在快速增長的市場中，這種業(yè)務(wù)模式通過開發(fā)新的旅游線路吸引游客得到不斷加強(qiáng)。目前旅游公司采用這一模式開展旅游業(yè)務(wù)，由于遇到連續(xù)增長的市道而沾沾自喜，并且還打算不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)展市場規(guī)模。

近年旅游出現(xiàn)的一種新模式是自助旅游。這類業(yè)務(wù)隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和普及，一些從事非旅游業(yè)務(wù)的公司通過吸引顧客在網(wǎng)上申辦旅游，選擇自己的旅游線索及其交通住宿接送等服務(wù)，但旅程是開放的，顧客可以自主選擇線路和決定旅游行動。簡而言之，自助旅游一切由顧客自己做主。攜程公司就是這樣的一家公司。它最初提供酒店和機(jī)票網(wǎng)上預(yù)訂服務(wù)，之后進(jìn)入旅游業(yè)務(wù)領(lǐng)地。這時候攜程被稱為旅游產(chǎn)業(yè)的入侵者，但經(jīng)過幾年的發(fā)展，它名正言順地開展了旅游業(yè)務(wù)，在主流旅游業(yè)利潤日益稀薄，利潤率越來越低的情況下，其增長速度和經(jīng)營效應(yīng)更加驚人，而且，像攜程公司最近推出的半自助旅游，表明它已不滿足于依賴自助旅游培育新市場，而是開始直接從主流旅游市場中搶客了。

現(xiàn)在，像攜程這樣的不倫不類的提供旅游服務(wù)的公司雖然數(shù)量不多，但它至少具備了與開展主流旅游業(yè)務(wù)的大公司展開競爭的實力，并對旅游市場產(chǎn)生了沖擊?？膳碌牟皇沁@類公司打破了傳統(tǒng)旅游業(yè)的游戲規(guī)則，而是它剝奪了傳統(tǒng)旅行社主動向在線服務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會。

規(guī)避營銷迷失：市場繁榮時將市場導(dǎo)向進(jìn)行到底

營銷近視癥是營銷決策者在各種情境下最容易發(fā)生的問題之一，由于關(guān)注表象而忽視消費者的潛在需要，造成決策者缺乏戰(zhàn)略眼光和轉(zhuǎn)型的動力。在市場繁榮下由于經(jīng)營上相對輕松，營銷決策者更容易滋生這一病癥。但是，市場繁榮下營銷近視癥導(dǎo)致的營銷迷失的后果比任何時候更嚴(yán)重，其中最主要的問題是業(yè)務(wù)開始由盛而衰，此時往往成為企業(yè)命運的轉(zhuǎn)折點。因此，在市場繁榮下，企業(yè)決策者為了規(guī)避營銷迷失，必須不可松懈地將市場導(dǎo)向進(jìn)行到底。

1、成為市場驅(qū)動的公司。現(xiàn)在，多數(shù)公司的決策者都知道成為市場驅(qū)動公司的這句口號。但問題是，成為市場驅(qū)動的公司首先需要找到市場驅(qū)動的引擎，而這一引擎不是在公司內(nèi)部而是在公司的外部，即在消費者心中和生活方式中。如何將由消費者需求構(gòu)成和控制的引擎裝載在公司的車身上?首先需要建立與消費者溝通的永久通道。多數(shù)本土企業(yè)并不具備這一通道，就從作為企業(yè)和消費者溝通途徑之一的市場調(diào)研而言，有多少企業(yè)愿意投入并且將其系統(tǒng)化呢?其次是需要建立市場導(dǎo)向企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和文化氛圍。建立市場導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)是實施的基礎(chǔ)平臺。例如由哪個部門主導(dǎo)新產(chǎn)品的發(fā)展，是研發(fā)部門還是市場部門，這就是組織結(jié)構(gòu)問題。業(yè)務(wù)流程對建立市場驅(qū)動公司的重要性在于它提供了實施的規(guī)范和操作體系。例如主流旅游公司以地面門店作為業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入門檻低、但地域分割、門店運營成本高、客戶信息管理分散。攜程公司依靠互聯(lián)網(wǎng)和集中式的呼叫中心處理全國業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)流程依靠整合客戶信息的進(jìn)行，可以低成本地進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張、完成業(yè)務(wù)辦理和客戶關(guān)系管理。顯然，在這些方面攜程公司更勝一籌。而公司是否鼓勵創(chuàng)新并建立激勵，既是組織制度的一部分，同時反映出公司的創(chuàng)新文化。綜合起來，建立市場驅(qū)動的公司意味著公司從人到組織、業(yè)務(wù)流程和文化的整合。本土企業(yè)要從不成熟的公司成為市場驅(qū)動的公司，要做傷筋動骨的事情相信不少。

2、不斷關(guān)注和修訂目標(biāo)市場的定義。在消費者市場領(lǐng)域，除了技術(shù)產(chǎn)品外，多數(shù)企業(yè)的營銷進(jìn)程似乎比實際的市場境況慢半拍。對于旅游市場黃金周的期望，似乎更反映了慢的定勢。市場總比我們認(rèn)為的市場變化得快。在營銷戰(zhàn)略規(guī)劃中，企業(yè)針對的是自己想象或定義的市場而非現(xiàn)實的市場。企業(yè)自我定義的市場也稱為目標(biāo)市場，它與現(xiàn)實市場兩者永遠(yuǎn)不可能一致。一致性程度取決于決策者對消費者的長期關(guān)注、理解和對目標(biāo)市場定義的不斷修正。

3、業(yè)務(wù)界定及其業(yè)務(wù)模式變革。市場繁榮時，由于公司業(yè)務(wù)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式下仍然保持蒸蒸日上的態(tài)勢，決策者可能放松對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重新界定，乃至疏忽了業(yè)務(wù)模式的變革。這時，多數(shù)企業(yè)決策者的心態(tài)是，現(xiàn)有業(yè)務(wù)做“好”了，應(yīng)該騰出精力和資源去開發(fā)新的業(yè)務(wù)或市場。這種因營銷近視產(chǎn)生的疏忽心態(tài)最后會鑄成營銷迷失的大錯——業(yè)務(wù)模式的保守和過時將使公司在未來的發(fā)展中變得麻木不仁、反應(yīng)遲鈍，在自以為的業(yè)務(wù)擴(kuò)張中失去競爭力。

市場繁榮下正確的做法是，公司應(yīng)重新界定自己的業(yè)務(wù)以及評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的未來適應(yīng)能力。實際上，公司重新界定業(yè)務(wù)最好時機(jī)就是在市場繁榮時期而非衰落階段。在最好的時刻下決定，從決策行為上來說，也是最可靠的。

業(yè)務(wù)重新界定意味著業(yè)務(wù)模式的變革，最穩(wěn)妥的行動當(dāng)然是漸進(jìn)性的改變。但是，業(yè)務(wù)的重新界定往往注定業(yè)務(wù)的性質(zhì)或邊界要發(fā)生變化。這時，變革是不可避免的。攜程公司的發(fā)展就經(jīng)歷了一系列的業(yè)務(wù)模式變革。攜程從網(wǎng)上酒店和機(jī)票預(yù)訂服務(wù)開始，到現(xiàn)在定位為綜合性旅行服務(wù)公司，是在模式不斷變革的過程中成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的。接下來的問題是：誰能超越攜程，成為下一個跑贏市場的企業(yè)?或者攜程如何保持贏得者的優(yōu)勢呢?最近，攜程推出了半自助的旅游產(chǎn)品，與主流(這個稱呼還能保持多久?)的旅游市場展開直接競爭。如果說，攜程以前是做蛋糕，現(xiàn)在則是搶蛋糕了。

對于現(xiàn)在仍處于主流業(yè)務(wù)市場的旅游公司，現(xiàn)在要超越攜程，單單依靠互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為時已晚。對于主流的旅游公司，可行的出路是就是在市場繁榮時深度了解消費者的需要，重新界定旅游業(yè)務(wù)的定義，結(jié)合進(jìn)行業(yè)務(wù)模式變革。例如，盡快將旅游公司變成度假公司，就像當(dāng)年攜程進(jìn)攻它們的市場一樣，通過新的市場界定和業(yè)務(wù)模式變革改寫市場格局。

2007年的“五一”黃金周，消費者旅游行為的新跡象，發(fā)出了市場繁榮下要規(guī)避營銷迷失的信號。

編 輯：袁 航