ＶＫ必死

品牌定位、產品品質、渠道建設及價格策略等各環節的成功造就一個優秀的企業，任一環節的失誤都可能導致企業失敗。因而，VK在營銷各環節的重大失誤注定——

VK手機在中國市場僅僅活了4年零4個月——從2002年3月于中橋簽訂協議進入中國市場，到2006年7月7日宣布破產。

VK的短視與投機行為、“空手套白狼”的手段，固然是VK“猝死”的一大“死”因。進一步從營銷角度來解析，反觀VK在中國市場的整體營銷策略會發現，其品牌、產品、渠道、價格都出現重大失誤，導致的最終結果是VK手機“遲早都是死”。

2002年以前，VK是一家以鋰聚合物電池起家、專注于手機電池研發的韓國企業，因垂涎手機整機行業的巨大市場空間轉而投身于手機的生產與營銷。一個面對行業客戶的公司突然轉而試水大眾市場，不可避免地犯了大多數企

品牌失位

失位一：攀附三星

從2002年進入中國手機市場，與其他韓系手機品牌如出一轍，VK定位于時尚高端市場。VK的榜樣和假想敵是自己的同胞三星，原因很簡單：三星同樣是韓國企業，兩者的企業DNA相似，具有很大的參考價值。更重要的是，三星在中國的成功無疑助長了VK想成為中國手機市場成功高端品牌的雄心。事實證明，無論是產品外觀還是營銷手法，VK與三星均存在很大的相似之處。

據2003年Brand Keys咨詢公司針對全球進行的“消費者對品牌的忠誠度排名”調查顯示，三星手機用戶的品牌忠誠度居于所有手機品牌之首；另一項調查顯示，三星品牌的用戶忠誠度超過了30％。剛剛進入中國市場就想向三星“虎口奪食”，VK的算盤打得似乎太過如意。

從2004年上半年開始，易美、南方高科、科健、熊貓等幾個國內手機企業紛紛倒閉，迪比特、東信相繼撤出市場……國產手機集體遭遇市場寒冬。數據顯示，2004年國產手機份額從前一年的超過58％，陡然下滑到了年底的37％。當VK迷醉于自己編織的高端市場夢想時，中低端市場的切入機會就這樣與自己擦身而過。

失位二：占位女性

入市初期，VK以女性定位切分高端市場，以“時尚設計”為賣點，企圖通過塑造VK差異化的品牌和產品印象分得高端市場的一杯羹。VK斥巨資聘請宋慧喬、全智賢為形象代言人，采用高舉高打的方式對手機市場進行狂轟濫炸。手機的外觀設計上，VK整個產品線明顯偏向女性化，圓潤的輪廓，柔和的線條是VK通體不變的外觀法則。

在品牌誕生初期，業界和消費者的關注度最高，品牌的DNA也往往能獲得更高的認知率和記憶率。VK上市之初的這一定位，實際上為VK打上了深刻的“女性”烙印，為VK后來的轉型埋下了極為痛苦的伏筆。

經歷了最初的女性手機定位之后，VK謀變，斥資8億韓元聘請韓國巨星安在旭擔任形象代言人。這種轉換是為了表明VK的產品將轉向中性化，將逐漸向多功能聚合型手機發展，將來VK手機會更注重領先科技的內涵。同時，VK將品牌定位為“活力品牌”。

失位三：空洞“活力”

首先，“活力”是一個很空洞縹緲的大文章，在“活力”的框架內，實際上可以催生出很多細分市場。手機行業的特征決定了面對的主要消費群必然是有“活力”的人，他們追求新奇、新鮮的事物，不愿意因循守舊、一成不變。“活力”對于他們而言，是正常而必須的追求。誰敢說，諾基亞、MOTO、三星，甚至一些國產品牌如夏新等沒有攜帶“活力”的基因7很顯然，VK并沒有帶給消費者意料之外的驚喜。

其次，安在旭能很好地詮釋“活力”的內涵嗎?安在旭給人的第一聯想是活力?VK給自己畫了一張看上去很美味，其實卻食之無味的餅。

產品滯后

手機行業有句行話：七分靠產品，三分靠推廣。產品是決定銷量成敗的最關鍵因素。

無論是師從三星模式走時尚路線還是2005年面臨技術挑戰，無論是產品研發速度還是產品線儲備，VK均無法跟上手機行業的潮流和步伐，最終導致VK無論是時尚還是技術占位均在中國市場偏居一隅，作壁上觀。

滯后于時尚

三星手機的時尚法則是折疊或滑蓋、新潮的外觀、高檔的質感、精細的做工、炫亮的屏幕。通過對這些時尚元素淋漓盡致地演繹，三星確立了高端時尚的品牌地位。同時，由于韓系手機一直以來均不同程度地以三星為榜樣，三星在消費者心目中當仁不讓地成為“韓系手機”，甚至是“日韓系手機”的“品牌代言人”。三星無形中借助其他“日韓系手機”品牌的市場表現，在消費者心目中牢牢占據了“韓系”第一品牌的心智資源!

VK想通過師從三星取得迅速成功，卻不甘心局限于“韓系花瓶”的宿命，想自立門戶超越三星。結果導致旗下產品與三星驚人的相似，唯一不同的是產品線整體表現出來的強烈的“女性”特征。事實也證明，這種“換湯不換藥”的做法在中國市場行不通。

受自身研發實力的限制，一直以來VK的產品儲備難以跟上行業步伐，與時尚的定位更不吻合。2002～2003年，VK每年只推出三四款機型，2004年也不過是1 2款機型。接著VK高調宣布將在2005年推出40款新機型，并躋身中國手機市場10強。但根據賽諾數據顯示，2005年市場上露出的VK產品只有23款，而諾基亞達到了46款，三星有52款，MOTO更是達到了56款，即使是聯想、夏新這些國產品牌，也分別達到了47款和49款。

VK的時尚概念在消費者面前難以自圓其說。

滯后于科技

2004～2005年是中國手機市場重新洗牌的兩年，也是VK市場起落最大的兩年。

通過高調上市和2002～2003年的積累，借助百萬像素手機的推出，VK在2004年取得了驕人的市場業績。調研數據顯示，VK從2004年5月開始銷售業績快速上升，市場份額以每月0.2％的速度遞增，最高時達到1.4％，2004年其銷售額達到了360％的增長率。但是到了2005年，卻是另外一種局面，這與VK沒能充分認識中國手機市場大環境有莫大關系。

2005年中國手機市場明顯呈現出從注重外在設計轉向產品功能創新的特點。伴隨百萬像素手機、智能手機、音樂手機、電視手機等眾多手機功能的興起，娛樂和其他高端商務功能得以在手機上廣泛應用。中高端手機的主流功能過度集中在音樂層面上，因而，2005年又有“音樂手機年”之稱。

2005年三星在音樂手機方面毫無聲音，推出的音樂手機乏善可陳。可以說，2005年三星輸就輸在音樂手機領域。

三星在這一年的表現是韓系手機集體敗退的一個縮影，VK同樣沒有擺脫韓系手機的命運。受諾基亞、MOTO等品牌的擠壓，VK的市場空間急劇萎縮，市場銷售額下降了19％，巨虧649億韓元。2006年第一季度，VK繼續衰退，又出現了89億韓元的虧損。

渠道僵局

進入市場初期，VK的渠道能力如同其他外資品牌剛進入中國市場一樣，僅僅能覆蓋一二級市場中的主要城市。在取得了一定知名度后，VK一方面被短期內炒熱的高品牌知名度沖昏頭腦，認為現有的渠道承載力已不能滿足產品銷量的要求；一方面被三大品牌擠壓得喘不過氣；另一方面又羨慕諾基亞的渠道模式。在幾個因素的共同作用下，VK開始了全國范圍的渠道擴張和網絡延伸。

從總代理制到省級經銷制、從代理制到直供制直至混合渠道模式，諾基亞成為繼三星之后VK的又一個良師。VK計劃3個月內在中國各主要城市建立起3000家核心店或核心專柜，進一步擴張VK手機在中國的版圖。同時著手大刀闊斧地擴大自己的分支機構，打算短期內在中國建立起一個打人海戰術也綽綽有余的密集型營銷網絡。到2006年VK危機爆發，VK在全國設立了26個省級辦事處和100多個城市級區域辦事處，招募了800多名銷售人員和2000余名促銷人員。

想法是美好的，藍圖是遠大的。VK沒有想到的是，渠道的拓寬與深化并沒有給銷量提升帶來實際的效果，反而帶來了一連串的問題。

渠道擴張不合時宜

1、一二級市場遭圍攻

VK定位于高端市場，相對應的整個產品線價格基本在2000元以上。統計數據顯示，2005年，VK在中國市場出貨量為60萬臺，均價在2102元左右，銷售額超過12億元。應該說，一二級市場是VK的重點“產糧區”，是VK必須要死守的“命根子”式陣地，如果這些最后的陣地保不住，VK將面臨的可能是中國市場的全線潰敗。

2004年，在配置高分辨率攝像頭和PDA功能的外資品牌手機不斷入市的情況下，VK定價在2500元以上的手機已經很難提升銷量。下半年，能夠支撐市場的8款手機，無一例外地被擠到2000元以下的價格區間。VK原本據守的一二級市場立即陷入了與諾基亞、MOTO、三星等品牌的白刃戰中。

更要命的是，此前VK很少在銷售終端上做投入，在店面形象的推廣上無法與諾基亞、MOTO、三星、LG等廠商相比。同時，VK的售后服務明顯不足，據2005年搜狐數碼做的一項調查顯示，在日韓系手機品牌中，VK的售后服務做得最差。此外，還受到產品少的限制，VK在一二級市場的競爭力越來越弱，在各級代理商心中的形象越來越差，地位越來越不穩固。

很明顯，剛進入中國手機市場的VK根本不是一線品牌的對手。這個時候VK如果在確保一二級市場份額的前提下再拓寬渠道，也許結果會是另一種景象。但是，VK并沒有看清楚這一點，不合時宜地在最后的陣地遭受頻繁攻擊且命懸一線時仍然全線出擊。

2、三四級市場受制于人

在VK準備大規模進軍三四級市場的時候，一線品牌諾基亞、MOTO、三星等早已完成了進入這些市場的渠道準備，并在2005年開始全線發力，在固守各自高端市場的基礎上大力發展中低端市場，以大量的低價手機對三四級市場進行強有力的沖擊。因此，等到VK進入三四級市場后才發現，自己在一二級市場面臨的強大敵手一個都沒有少。VK再一次面對手機巨頭的強勢包圍，市場轉戰再一次成為跟在巨頭后面撿食殘羹的小把戲。

“甩包”甩掉渠道信心

市場仍然不見起色，VK再一次謀變，企圖以總代理模式，借助總代理的資金和渠道來轉嫁渠道壓力。VK明顯又輸了一著。

由于之前VK采取虛高渠道利潤、大規模壓貨的鋪貨方式，使渠道庫存遠遠高出了合理范圍。終端月銷量只有3萬多臺的時候，出貨量居然還保持在8萬臺，經銷商在VK身上囤積了大量資金。VK手機受到一線品牌打壓出現滯銷后，受制于高庫存，經銷商對VK的信心已開始下降。

VK的“甩包計劃”實施后才發現，總代理下面的各個省包實際上就是VK原來的省包。對VK已失去信心的經銷商自然一眼洞穿VK的招數，VK的“甩包計劃”瀕臨流產。

銷量不見好轉，渠道切換大傷元氣。更要命的是，VK建立起來的大規模密集型營銷網絡每月還在耗費著VK的大筆開支，就連區域銷售人員的工資都成了問題，時斷時續。VK的銷售渠道開始陷入四面楚歌的境地。

價格虛高

高價格是高端形象的表征之一。與高端品牌定位相對應，VK對旗下的全線產品實行了高定價，希望以此避開中國手機市場殘酷的價格戰。與國產手機的低價相比，VK手機的價位無疑是比較高端的。

2004年以前，VK依靠大規模的廣告宣傳和市場推廣在短期內迅速提升了品牌知名度。依靠時尚的外觀設計，VK以高價格的高端機型沖擊市場確實起到了很好的品牌扶植和資金回籠的作用。2004年年后中國手機用戶的需求發生了很大的變化，需求多樣化趨勢更加明顯，單純的外觀已經不能滿足用戶的需求。在這樣的大背景下，受制于技術實力，VK手機依然以外觀為主要賣點，這時仍然堅持高價位和小幅調價則顯得太過固執。直至VK宣布破產，渠道里的庫存產品均價還在1600元之上。

由于價格偏高，VK的經銷商往往只選擇一兩款相對較具市場潛力的機型，導致了VK的全線機型不能在各地市場全面開花。同時，不切實際的高價位在經銷商失去信心后也成了花瓶式的擺設。一些經銷商為了緩解資金壓力，利用“全程保價”的漏洞大規模拋貨，致使VK手機的價格體系完全亂套，到后來成了一紙空文，這更加劇了下游經銷商和終端的恐慌。

窮途末路

從企業經營的角度而言，VK確實不得不死：從營銷角度來看，VK同樣不得不死。營銷過程中的各個環節是營銷的一套組合拳。應該說，將VK營銷過程中的各個環節拆分進行單個分析，VK學的手機營銷通則基本算是有板有眼。然而組合起來后就會發現，這些通則被VK用了后則顯得不合時宜和不切實際。這一方面固然是VK對中國手機市場環境把握不準確，拿捏不到位使然，更主要的是，各個環節都暴露出VK的短視行為。VK的種種行為已經決定了其中國市場的命運——走向死亡。

編 輯：王文正