達(dá)能：隱忍的砥礪

最近兩年達(dá)能在中國市場上展開的一系列收購行動特別引人注目：控股樂百氏、投資娃哈哈、收購匯源、增持光明、牽手蒙牛……數(shù)家中國家喻戶曉的食品飲料品牌，驟然間，無不被收編在了達(dá)能麾下，可謂戰(zhàn)果輝煌。而當(dāng)人們看到這些被參股控股的企業(yè)既不貼“達(dá)能”的標(biāo)簽，也不主打達(dá)能產(chǎn)品，還依靠達(dá)能的資金和技術(shù)開發(fā)出了“中國人自己的可樂”銷向世界各地時，很多人心里犯起了嘀咕：這家來自法國的食品界大鱷打的究竟是什么主意？在這一系列批量并購中國名企的背后，究竟隱藏著達(dá)能怎樣的用心？

達(dá)能的成長：從包裝轉(zhuǎn)向內(nèi)容

成立于1966年的法國達(dá)能公司，最初只是一家名為“BSN”的玻璃制品公司。上世紀(jì)70年代初，由于受到產(chǎn)業(yè)衰退的威脅，公司決定：把公司業(yè)務(wù)從包裝轉(zhuǎn)向包裝里的內(nèi)容，從做瓶子改為做食品和飲料。由于沒有任何生產(chǎn)食品飲料的經(jīng)驗和設(shè)備基礎(chǔ)，并購就成為達(dá)能發(fā)展的主要戰(zhàn)略經(jīng)營手段。并購的企業(yè)和品牌包括達(dá)能、凱旋啤酒、依云礦泉水等等。短短30多年，通過不斷并購，達(dá)能已經(jīng)成為一家業(yè)務(wù)遍布6大洲、產(chǎn)品行銷100多個國家的跨國食品公司，麾下有達(dá)能酸奶、依云礦泉水，Lu牌餅干等國際著名品牌。

2005年，達(dá)能全球凈銷售額達(dá)130多億歐元，位列歐洲食品飲料行業(yè)第三位，全球第六位。2006年上半年，達(dá)能集團(tuán)的增長率達(dá)到9％，是世界上增長最快的幾個大規(guī)模食品企業(yè)之一。目前達(dá)能集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)集中在鮮奶制品、飲料和餅干這三類產(chǎn)品上。其鮮奶制品業(yè)務(wù)和瓶裝水業(yè)務(wù)雄踞世界市場第一，餅干和谷物業(yè)務(wù)也居世界第二。而在歐洲，它在這三塊領(lǐng)域都是無可撼動的霸主。

達(dá)能中國：健步如飛

達(dá)能在中國擴(kuò)張的腳步一刻不停。早在1987年達(dá)能就開始搶灘中國，在廣州成立了達(dá)能酸奶公司后不久，1992年又在上海成立達(dá)能餅干公司，開始開發(fā)尚處于起步階段的中國酸奶和餅干市場。幾年后，達(dá)能使出了其在全球?qū)以嚥凰娜鍪诛怠召彛_始對中國本土新興的領(lǐng)頭企業(yè)頻頻出手。從1996到2006這十年中，達(dá)能先后通過參股、控股的形式收購了豪門啤酒、武漢東西湖啤酒、娃哈哈、樂百氏、上海光明乳業(yè)、深圳益力礦泉水、梅林正廣和飲用水有限公司、匯源果汁、蒙牛乳業(yè)等著名食品飲料公司。

2005年，達(dá)能在中國市場的收益已達(dá)到11，86億歐元，營業(yè)額占其全球營業(yè)額的9％，投資回報率超過20％，比起全球業(yè)務(wù)平均投資回報率高出五個百分點，中國市場也是其在全球發(fā)展最快的市場之一。達(dá)能在中國2／3的收益來源于飲料，另外1／3的70％來自餅干業(yè)務(wù)。目前達(dá)能已穩(wěn)坐中國餅干和飲用水市場的第一把交椅。

達(dá)能的攻謀伐略

達(dá)能在成長歷程中，逐漸形成了自己的一套產(chǎn)業(yè)成長模式。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志曾對達(dá)能的擴(kuò)張戰(zhàn)略作過精辟的評論：“達(dá)能的成長過程滲透了以下三個特點：一是果斷地從衰退行業(yè)轉(zhuǎn)向朝陽行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產(chǎn)品，加固核心產(chǎn)業(yè)；二是在世界各地的市場上廣泛收購當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實行包容性的本土化和多品牌戰(zhàn)略；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準(zhǔn)確襲擊國際競爭對手，而對本土的品牌企業(yè)則敞開大門、密切融合。”而達(dá)能在中國市場上的一系列行動，也服從其全球戰(zhàn)略，彰顯了其一貫的作風(fēng)。

聚焦核心

1996年，弗蘭克·李布擔(dān)任達(dá)能集團(tuán)董事長、首席執(zhí)行官。新官上任三把火，他首先決定的就是砍掉公司盈利很少的玻璃制品、啤酒、調(diào)味品業(yè)務(wù)，而把業(yè)務(wù)集中在公司主營業(yè)務(wù)——鮮奶、水和非碳酸飲料、餅干上。同時確定公司下一步擴(kuò)張方向：向中國、印度尼西亞、俄羅斯、墨西哥和美國等經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展國家組成的“新疆界”迅速拓展，逐漸減少對經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢的歐洲大陸的依賴。為此，李布重新改組達(dá)能的機(jī)構(gòu)設(shè)置，把公司按戰(zhàn)略重點分為鮮奶、水和非碳酸飲料、餅干三個部門以及亞太部。中國市場是達(dá)能全球布局的一大重點。

基于此全球布局戰(zhàn)略，達(dá)能在中國每年投資幾個億，開始對中國的鮮奶、水和非碳酸飲料、餅干三大市場開始了一浪又一浪的并購和投資開發(fā)。

并購成王

與其全球戰(zhàn)略一致，達(dá)能在中國同樣采取收購的方式獲得市場領(lǐng)先地位。因為并購是達(dá)能在世界各地一貫成功的歷史經(jīng)驗。雖然達(dá)能擁有先進(jìn)的技術(shù)與管理經(jīng)驗，但對中國市場和文化、飲食習(xí)慣、消費水平等都了解甚少，要與中國正在崛起的本地企業(yè)競爭，勝算很小。其酸奶業(yè)的失敗撤退就是一個例子，并且達(dá)能在中國既無奶源水源，又無銷售渠道，要一切從零開始，勢必會增加成本，貽誤戰(zhàn)機(jī)。而通過火速收購中國本地該行業(yè)的強(qiáng)勢企業(yè)，達(dá)能可以減少競爭壓力，迅速占領(lǐng)市場，提高市場占有率。這樣一方面可以利用合作企業(yè)的優(yōu)勢使自己品牌迅速在中國樹立起來；另一方面則可以盡快熟悉和控制中國市場，提高市場占有率，獲得利潤，并取得中國市場的主動權(quán)，防止競爭對手類似的行為。

“并購主要是為了鞏固我們已有的市場份額，成為當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的第一名。”達(dá)能集團(tuán)董事長、首席執(zhí)行官弗蘭克·李布表示，“其終極目的是不斷累加很多區(qū)域性第一，形成全球的第一。”在此目標(biāo)下，達(dá)能并購的原則除了投資回報，另一個重要的考慮是當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~。達(dá)能集團(tuán)中國區(qū)主席秦鵬也明確表示，達(dá)能的目標(biāo)“就是在鮮奶、水和非碳酸飲料、餅干這三個主要領(lǐng)域都做到全國第一，而且是統(tǒng)治性的第一”。

在“統(tǒng)治性第一”的目標(biāo)激勵下，達(dá)能在中國市場上開展了一系列轟轟烈烈的收購活動，并且被收購的企業(yè)幾乎都是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。在礦泉水市場上，達(dá)能通過控股娃哈哈、樂百氏，基本做到了中國礦泉水市場的老大。當(dāng)時娃哈哈和樂百氏堪稱是中國水市場上的“雙子星座”，在非碳酸型飲料和礦泉水市場上稱霸大半江山。后來達(dá)能又通過收購中國大型礦泉水公司益力食品、“全國桶裝水市場老大”上海梅林正廣和飲用水公司和中國最大的果汁飲料商匯源飲料的部分股份，進(jìn)一步鞏固了其礦泉水市場上第一的位置。同時，在乳業(yè)方面，達(dá)能通過與中國奶業(yè)老大光明結(jié)盟，扭轉(zhuǎn)了其酸奶虧損9年的不良狀況，借助光明的奶源和渠道獲得價格優(yōu)勢，很快把達(dá)能酸奶重新打入中國市場，逐漸做大了達(dá)能的“中國蛋糕”。同時通過對光明股份從5％增持到20．01％，坐上了該公司第二大股東的交椅。2006年年底，達(dá)能與中國本土乳業(yè)最大的乳品公司蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股49％。致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售。一時間，中國飲料和乳業(yè)的大腕一舉落入達(dá)能囊中。這種火速收購強(qiáng)勢競爭對手的策略，為達(dá)能迅速占領(lǐng)中國市場和盡快熟悉中國市場行情贏得了有利機(jī)會。可以說，達(dá)能這種用資本開拓市場，通過在行業(yè)內(nèi)收購強(qiáng)勢競爭對手和“獵首”方式，快速獲取在中國市場上優(yōu)勢地位的策略，為達(dá)能開了一盤精彩的棋局，也為以后的進(jìn)一步拓展和整合打下了良好基礎(chǔ)。

多元品牌

達(dá)能的成功快速擴(kuò)張，除了四處收購當(dāng)?shù)仡I(lǐng)頭企業(yè)外，也與其靈活的本土化品牌和管理策略密切相關(guān)。由于達(dá)能靠收購兼并發(fā)家，收編了大量的含金量很高的品牌，并且繼續(xù)在背后扶持這些品牌，所以形成了達(dá)能多元化的品牌策略。現(xiàn)在，達(dá)能集團(tuán)近70％的營業(yè)額來自其全球當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)品牌。在中國，達(dá)能80％的銷售利潤來自收購的中國本土品牌。

在國際上，達(dá)能對不同類別的產(chǎn)品采取不同的品牌。一方面，達(dá)能大力在各地收購當(dāng)?shù)財?shù)一數(shù)二的知名品牌，并培養(yǎng)有可能成為國際品牌的潛力品牌。比如現(xiàn)在世界上最大的酸奶品牌達(dá)能、世界上最大的瓶裝水品牌依云礦泉水、歐洲最大的餅干品牌Lu和Jacobs餅干都是當(dāng)初從不同國家地區(qū)收購而來的品牌。另一方面，達(dá)能公司一貫鼓勵發(fā)展有潛力的當(dāng)?shù)仄放啤Ｔ谶_(dá)能的品牌星系中，除了那些國際明星品牌之外，更多是許多類似娃哈哈、樂百氏這樣的區(qū)域市場品牌，其總數(shù)超過了30個。而達(dá)能在這些品牌的管理上也顯得十分機(jī)動，基本上由原管理層進(jìn)行管理。前任達(dá)能集團(tuán)全球總裁福蘭克·瑞伯德在解釋這樣的做法時說：“達(dá)能的發(fā)展包含以人為本的考慮，因為食品的烹調(diào)和口味偏好與飲食習(xí)慣是人們?nèi)粘Ｉ钗幕幕A(chǔ)。”言下之意，是根據(jù)區(qū)域文化來確定品牌。

因地制宜

不管是收購?fù)薰钒偈希€是參股光明、蒙牛，達(dá)能始終保持著一種開明的態(tài)度：允許保持被控股、參股企業(yè)的原有品牌名稱、產(chǎn)品及管理權(quán)。這種大度的放權(quán)，是雀巢、可口可樂等競爭對手望塵莫及的。這樣就既照顧了當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w，又占領(lǐng)了市場，輕而易舉完成了市場洗牌。與此同時，達(dá)能也在積極地調(diào)整其原有產(chǎn)品和品牌，根據(jù)中國人的飲食習(xí)慣、消費水平以及文化觀念對產(chǎn)品、定價、包裝、促銷以及品牌傳播做出積極的“中國化”改革，努力適應(yīng)中國市場。這正如其CEO弗蘭克·李布所言：“我認(rèn)為(達(dá)能)本土化其產(chǎn)品的能力和對各地品牌本土化的柔性管理策略是達(dá)能與其他競爭對手的顯著不同。我相信這也是達(dá)能成功的主要原因。”

達(dá)能的中國之路

達(dá)能酸奶：十年磨一劍

在世界其他地方，達(dá)能幾乎都就是酸奶的同義詞。人們看到達(dá)能的標(biāo)志，第一個想到的就是達(dá)能酸奶。作為全世界最大的酸奶生產(chǎn)商，法國達(dá)能集團(tuán)擁有全世界最先進(jìn)的酸奶制造工藝和研發(fā)技術(shù)，其酸奶制品全球市場占有率超過20％，比位居第二位的雀巢公司高兩倍。

然而達(dá)能酸奶的中國之路卻布滿荊棘和坎坷，自從1987年進(jìn)入中國至今，達(dá)能尚沒有一條完全屬于自己的酸奶生產(chǎn)線，一個完全屬于自己的奶源基地，其酸奶業(yè)務(wù)的收入只在其中國業(yè)務(wù)收入中占不到5％。期間達(dá)能甚至曾萌生退意，打算全面退出中國市場。但這曲折的經(jīng)歷也讓達(dá)能充分認(rèn)識到了中國市場的特殊性，摸索出一條“中國特色”的達(dá)能中國之路。

1987年，當(dāng)達(dá)能躊躇滿志地在廣州成立了其中國第一家酸奶公司，準(zhǔn)備實現(xiàn)他美妙的中國掘金計劃時，沒有想到他將面臨的是一段艱難而漫長的跋涉。生性浪漫的法國人在這個古老的國度將扮演傳道者和先行兵的角色。

達(dá)能的策略是發(fā)揮其酸奶制作工藝優(yōu)勢，主攻高端的酸奶市場。然而，當(dāng)時中國的乳品市場幾乎還沒有起步。對于中國80后的大部分消費者而言，鮮奶都屬于價格偏高的營養(yǎng)品，而達(dá)能作為一個外來品牌，更是比本地酸奶貴上七八成。雖然中國消費者一貫有“外國的月亮比中國圓”、偏好洋貨的心理傾向，但讓他們?yōu)橐槐Ｙ|(zhì)期只有三四天的酸奶多付近一倍的價格無疑是不現(xiàn)實的。除此之外，酸奶保質(zhì)期很短，必須用冰箱儲藏，而那個年代，家里有冰箱的人家少之又少，并且大部分人習(xí)慣用筷子吃東西，而喝酸奶卻需要換勺子，非常不方便。更糟糕的是，受中國傳統(tǒng)飲食習(xí)慣的影響，很多人患有“乳糖不耐癥”，不能消化酸奶里所含的糖分。從更深層次的文化習(xí)慣上來考慮，由于中國人特別講究飲食健康，對于奶產(chǎn)品這樣的易腐品，他們往往更信賴本地的牛奶，認(rèn)為外國的奶沒有本地的新鮮有營養(yǎng)。

因此，達(dá)能徒有一身制造酸奶的好手藝卻沒處施展，自1987年進(jìn)入中國以來連年虧損。與達(dá)能的拙劣業(yè)績相比，中國本土奶制品品牌卻在90年代快速崛起。當(dāng)達(dá)能還固守著在法國“牛奶像鹽一樣是必需品，無需廣告宣傳”的觀念，死守著自己的先進(jìn)技術(shù)，低調(diào)高價地銷售自己的酸奶時，中國本土的牛奶商已經(jīng)用鋪天蓋地的媒體廣告搶奪著全國人民的眼球，把自己的品牌推廣到大江南北。比起達(dá)能這樣的洋乳品公司而言，這些本土品牌更了解中國的國情和飲食習(xí)慣。他們大打“奶源”戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)中國人最重視的牛奶的新鮮、營養(yǎng)、健康。很快，光明乳業(yè)、蒙牛、伊力、三元等本土品牌就從一個個地區(qū)品牌成長為全國性品牌，逐漸占領(lǐng)了中國奶制品市場的半壁江山。

無疑，在與中國本地牛奶商的第一輪市場大戰(zhàn)中，達(dá)能輸了，而且輸?shù)煤軕K。

達(dá)能轉(zhuǎn)而采取迂回戰(zhàn)略，與本地當(dāng)時的奶業(yè)老大光明結(jié)盟。先是于1994年與光明先后合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目。2000年，達(dá)能又獲得光明5％的股權(quán)，將其廣州和上海的酸奶廠設(shè)施與經(jīng)營權(quán)一并交給了光明，并把部分“達(dá)能”商標(biāo)與外觀設(shè)計由光明無償使用12年。借著光明的奶源、生產(chǎn)線和渠道及達(dá)能的生產(chǎn)工藝技術(shù)，達(dá)能酸奶很快占有了中國華東和華南市場，改變了連續(xù)9年在中國虧損的狀況。現(xiàn)在達(dá)能酸奶與光明酸奶共用銷售渠道，逐漸打開了在中國的市場。據(jù)秦鵬透露，目前上海光明管理的包括光明和達(dá)能兩個品牌的酸奶產(chǎn)品在中國的市場占有率居第一，遙遙領(lǐng)先于第二位。

為了更好地適應(yīng)中國市場，達(dá)能還采取了有趣的品牌形象調(diào)整。在達(dá)能酸奶的盒子上一面是其英文標(biāo)志，另一面則是相同的標(biāo)志卻換上達(dá)能的中文譯名。為了適應(yīng)各地市場，在廣東地區(qū)，達(dá)能甚至在產(chǎn)品上貼上達(dá)能的廣東話的譯名。這些細(xì)節(jié)無不體現(xiàn)達(dá)能積極適應(yīng)中國市場的努力。另外，達(dá)能還為各便利店和經(jīng)銷商免費提供貼著達(dá)能標(biāo)志的冰柜存儲酸奶，降低酸奶里的含糖量來適應(yīng)中國人的胃口并且為每一盒酸奶配上一個透明的小勺便于消費者飲用。

根據(jù)乳業(yè)市場發(fā)展規(guī)律，在純奶市場于大中城市基本覆蓋之后，酸奶等高附加值的產(chǎn)品將迎來爆炸性增長期。目前，國內(nèi)乳品市場主要以純奶為主，酸奶僅占整個乳品市場份額的15％左右。而在國外成熟的乳品市場，酸奶的比例一般會達(dá)到40％。弗蘭克，李布堅持：“從產(chǎn)品的健康理念、技術(shù)含量來講，純白牛奶都是很有局限的。”他認(rèn)為，“五到十年后，中國的純白牛奶業(yè)會成為品牌基本不存在的行業(yè)。這就是為什么我們只專注做酸奶，不做純白牛奶。”

據(jù)統(tǒng)計，中國內(nèi)地對乳品的需求年增長率為12．8％，預(yù)計2010年將達(dá)到4000萬噸水平。面對中國國內(nèi)增長潛力巨大的酸奶市場，達(dá)能怎能甘心其中國的酸奶業(yè)務(wù)只占銷售額的5％!因此達(dá)能在嘗到和光明合作的甜頭后，一直在增持光明股份以期掌握話語權(quán)，進(jìn)一步發(fā)展其酸奶業(yè)務(wù)。2006年達(dá)能已經(jīng)持有光明20．01％的股份，成為第二大股東。而現(xiàn)在，當(dāng)昔日雄踞中國乳品市場第一的光明已被蒙牛、伊利甩在身后，達(dá)能又與中國現(xiàn)在奶界老大蒙牛閃電“聯(lián)姻”，成立合資公司，致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售及品牌運(yùn)營，以期繼續(xù)借助本地奶業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者增加達(dá)能酸奶的奶源、生產(chǎn)線和市場份額。

達(dá)能餅干：健康每一天

1994年，達(dá)能在上海成立的合資公司——上海達(dá)能餅干食品有限公司，首先將其在世界上已取得廣泛好評的閑趣和甜趣餅干介紹到了中國。目前達(dá)能餅干已占領(lǐng)中國市場的20％，遠(yuǎn)超過美國食品公司卡夫集團(tuán)，穩(wěn)居中國中高檔餅干第一的位置。

借鑒其在酸奶市場的教訓(xùn)，達(dá)能投入了大量資金和人力深入中國各大城鎮(zhèn)與消費者進(jìn)行面對面的訪談，了解他們的飲食習(xí)慣和口味偏好。經(jīng)過調(diào)研，達(dá)能發(fā)現(xiàn)中國消費者普遍比西方消費者更關(guān)注食品的健康營養(yǎng)，把食品與健康看做密不可分。為此，達(dá)能特意在餅干中加入額外的鐵和海藻，受到廣大消費者的熱烈歡迎。同時，在達(dá)能餅干的廣告中，達(dá)能也特別把達(dá)能的形象與健康自然營養(yǎng)的概念聯(lián)系在一起，比如在所有達(dá)能的廣告中都會出現(xiàn)大片美麗的自然風(fēng)光，并且輔以“達(dá)能，健康每一天”的廣告詞，使達(dá)能餅干健康自然富有營養(yǎng)的品牌形象深入人心，極大地推動了市場銷售。

除了在產(chǎn)品配料上進(jìn)行“中國式改革”之外，達(dá)能也非常重視達(dá)能餅干品牌的“中國化”。在國外，一般達(dá)能公司的餅干都是放在LU的品牌下并采用小王子的子品牌。在中國，為了強(qiáng)調(diào)“達(dá)能”這個品牌，使消費者把達(dá)能酸奶與達(dá)能餅干聯(lián)系起來，達(dá)能直接使用“達(dá)能——小王子”，放棄采用LU這個中間品牌以防止消費者混淆。在小王子的包裝上，達(dá)能也特意把小王子的眼睛顏色變成黑色，使他看上去更像個中國王子。以小見大，這一點點改變恰恰體現(xiàn)了達(dá)能對本地化的執(zhí)著。

達(dá)能飲用水：百花齊放

在飲用水行業(yè)，達(dá)能介入更早，控制更深，回報更大。早在1996年，達(dá)能就與娃哈哈建立合資公司，持有41％的娃哈哈股份。10年來，娃哈哈一直是水行業(yè)的龍頭。后來達(dá)能又通過控股樂百氏、深圳益力、上海梅林正廣和鞏固了其中國礦泉水市場的老大地位，并占亞太地區(qū)飲用水市場20％的市場份額，雄踞市場第一。而其競爭對手雀巢和可口可樂卻分別只占有這個市場的7％和2％。2006年7月，達(dá)能又出資將中國最大的果汁飲料匯源22．18％的股份收入囊中，進(jìn)一步做大中國水市場。一時間，中國水市場的各個知名品牌無不與達(dá)能扯了上資本關(guān)系。然而，在這些合資的水公司水品牌中依舊不見達(dá)能的影子。這就是達(dá)能進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略和本地化管理的妙處。

在國際礦泉水市場上，達(dá)能也基本都是采取本地品牌和國際品牌依云同時并行銷售的策略。達(dá)能公司一貫鼓勵發(fā)展有潛力的當(dāng)?shù)仄放啤Ｔ谶_(dá)能的品牌星系中，除了那些國際明星品牌之外，更多是許多類似娃哈哈、樂百氏這樣的區(qū)域市場品牌，其總數(shù)超過了30個。比如馬來西亞的Aqua礦泉水，俄羅斯的Bolshevik礦泉水等都是與達(dá)能合資發(fā)展起來的區(qū)域性名牌礦泉水。就連依云也是當(dāng)年通過并購得來并逐漸發(fā)展為國際品牌的。

娃哈哈：中國人的可樂?

在中國或者說在世界華人的圈子里，幾乎沒人不知道“非常可樂：中國人自己的可樂”!這句很鼓動中國人民族自尊心的廣告詞。然而，可能很少有人知道，為這個“民族品牌”撐腰，提供技術(shù)和資金支持的卻是那家法國公司——達(dá)能。

達(dá)能對娃哈哈的收購可以稱作是非常柔性。盡管投資1億多歐元購買了娃哈哈50多家子公司51％的股份，圍繞關(guān)鍵的品牌和管理問題，達(dá)能依然對強(qiáng)硬的娃哈哈老總宗慶后作了讓步：一是保持“娃哈哈”品牌，不引入達(dá)能的依云品牌礦泉水，二是保持娃哈哈原有經(jīng)營班子，達(dá)能不參與經(jīng)營決策和管理。

這種讓步一方面是因為懾于中國政府的力量：官方為保護(hù)民族品牌，要求收購中國企業(yè)的外國公司收購后，合資公司必須保持原公司的品牌。考慮到娃哈哈水市場上的重要地位和身為共產(chǎn)黨員的老總宗慶后背后的政府支持，達(dá)能同意了娃哈哈“合資不合牌”的合資方案，并希望借助宗與政府的關(guān)系為進(jìn)一步開發(fā)占領(lǐng)中國水市場拓寬道路。當(dāng)然，達(dá)能進(jìn)行如此柔性化收購的另外一方面也是基于達(dá)能在礦泉水領(lǐng)域一貫的多品牌戰(zhàn)略。

在達(dá)能的資金和技術(shù)協(xié)助下，娃哈哈發(fā)展迅速，2005年，娃哈哈的年銷售純凈水15億升，銷售額達(dá)410億元，占據(jù)中國30％的純凈水市場，為達(dá)能帶來了可觀的利潤和高達(dá)50％的投資回報率。娃哈哈還成功推出“營養(yǎng)快線”、非常可樂等新品。有意思的是，非常可樂雖然由達(dá)能資助，卻打著“中國人自己的可樂”的牌子遠(yuǎn)銷法國、日本、意大利、美國等十幾個國家和地區(qū)。其乳酸飲品也遠(yuǎn)銷國際市場。這樣，雖然由達(dá)能控股的娃哈哈合資公司的產(chǎn)品中看不到達(dá)能的影子，達(dá)能已經(jīng)把娃哈哈作為一個自己麾下的國際品牌列在了公司的網(wǎng)站主頁上。

以這種柔性的管理收購方式，達(dá)能既照顧了中國人“愛面子”的民族情緒，又得到了實惠，實現(xiàn)了其做“統(tǒng)治性的市場第一”的目標(biāo)，何樂而不為呢？

對于娃哈哈的業(yè)務(wù)，達(dá)能總裁李布也評論說：“娃哈哈是一個很成功的企業(yè)，由公司的創(chuàng)始人宗先生來領(lǐng)導(dǎo)的，他對中國市場有獨到的見解，有成功的管理辦法和團(tuán)隊，我們不認(rèn)為有任何必要派駐更多的人。我們之間是真正的合作伙伴關(guān)系，我們通過董事會為公司的發(fā)展提供我們的意見和幫助。宗先生也經(jīng)常到我們的研發(fā)中心和企業(yè)參觀。并不是說戰(zhàn)略投資者就要多管事，如果人家能管得很好，很有效，你去亂管并不見得是好事。”

這又一次體現(xiàn)了達(dá)能柔性的本土化管理的魅力。

何去何從：達(dá)能的未來

回顧達(dá)能的中國之路，有坎坷，也有輝煌。

品牌之間的競爭越演越烈。達(dá)能所希望的抓住品牌擴(kuò)張市場的夢想并不完美。

酸奶市場上，戰(zhàn)火才剛剛?cè)计稹Ｗ髶砉饷鳎覕埫膳５倪_(dá)能將如何處理這兩者之間既競爭又合作的關(guān)系，避免左右手互搏的尷尬局面，還有待探索。

飲用水市場中，樂百氏倒下去，娃哈哈站起來了。梅林正廣銷聲匿跡了，益力卻越發(fā)鮮活了。現(xiàn)在又來了依云和匯源果汁……在區(qū)域品牌的整合上，達(dá)能需要完成的工作還有不少。達(dá)能是否能成功重新整合中國水市場，讓其麾下的各個品牌各得其所，還是個疑問。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，達(dá)能還要繼續(xù)上下探索其中國之路。

(文章編號：20313)

(編輯：白哲ainsyan28@126．com)

鏈接 達(dá)能中國行動記錄

1987年達(dá)能成立廣州達(dá)能酸奶公司，邁開了打開中國市場的第一步。

1992年達(dá)能在上海成立達(dá)能餅干公司。

1994年達(dá)能與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達(dá)能占45．2％的股份。

1996年達(dá)能收購武漢東西湖啤酒54．2％的股權(quán)。

同年，達(dá)能與娃哈哈建立合資公司，持有41％的娃哈哈股份(持有合資公司51％的股份，娃哈哈公司股份的50％)。

1998年達(dá)能收購中國大型礦泉水公司益力食品54．2％股權(quán)。

2000年達(dá)能獲得光明乳業(yè)5％的股權(quán)，并繼續(xù)增持達(dá)能股份。到2006年9月，達(dá)能在光明乳業(yè)所持股權(quán)增加到20．01％，坐上了該公司第二大股東的交椅。

2000年5月達(dá)能收購中國市場飲用水領(lǐng)域的王者樂百氏92％的股權(quán)。

2004年達(dá)能收購“全國桶裝水市場老大”上海梅林正廣和飲用水公司50％的股份。

2006年7月達(dá)能將匯源飲料22．18％的股份收入囊中，成為這家中國最大的果汁飲料商的第二大股東。

2006年12月達(dá)能與蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股49％。致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售。