雷士：商海無涯智作舟

2006年，隨著資本運作成功到位、生產基地完美布局、并購三大戰略進入實質性階段，新一輪的機遇與挑戰把年輕的雷士再次推向風口浪尖。雷士從一家手工作坊式燈具廠起家，僅用了七年時間便成長為擁有超過1000家專賣店的照明巨頭，其超過88％的增長速度更是讓人嘆為觀止。我們在驚嘆之余不禁會問，雷士成功的秘訣何在？

從OEM到自主品牌

襁褓中的品牌之夢

“營銷未動，戰略先行”，雷士在創業的最初階段并不是忙于建立工廠，生產產品，而是先確定企業的戰略目標。戰略就像茫茫大海上的燈塔，指引著企業航船在風浪中前行。

戰略一定是基于對行業深入的了解和深刻的洞察。1998年年初，照明市場在中國方興未艾。飛利浦、歐斯朗、松下等跨國照明行業巨頭剛進入中國，占據著大部分的中高端市場，而佛山照明、TCL等本土企業雖然實力稍弱，卻能在中低端市場占據一席之地。

此時，剛剛成立的雷士毫無優勢可言，而最初的運營模式也毫無特色，和大多數珠三角地區的小企業一樣，雷士在很長一段時間也是靠為國外企業貼牌生產過活。通過早年在照明行業摸爬滾打的實戰經歷，雷士總裁吳長江對照明行業做出三大前瞻性結論：

1．中國照明電器行業不缺少好的產品，缺的是好品牌。

2．未來幾年，中國照明電器行業的市場格局將由產品競爭轉為品牌競爭。

3．不久的將來，中國照明電器行業的競爭除了品牌競爭外，渠道競爭將逐漸主導消費市場。

因此，1998年年底，33歲的重慶人吳長江在創業之初，便審時度勢，提出“創世界品牌，做行業第一，用3年～5年的時間打造行業知名品牌”的企業戰略目標。

吳長江的結論雖然只有簡單的三句話，卻涵蓋了雷士三大戰略目標，也體現了目標細分哲學：雖然“創世界品牌”是雷士的終極目標，但需要先“做行業第一”，而要做行業第一，就必須“用3年～5年的時間打造行業知名品牌”。

事實上，雷士已經實現了前兩個目標。從1999年到2002年，雷士銷售額從3000萬元躍升到2億元，用4年時間完成了對行業知名品牌的打造，從2003年到2006年，雷士銷售額再從2億元成功突破至15億元，又用了4年時間成為名副其實的行業領頭羊。現在，雷士正向第三個目標邁進。

開創品牌專賣之先河

在確定戰略目標，完成工廠建造之后，如何才能把產品賣出去成為當務之急。有人提議打廣告，“轟”出知名度來，但剛成立不久的雷士根本打不起廣告。此外，行業內也沒有這種做法，照明產品通常放在燈具市場銷售，各種樣式的產品擺在一起賣，像開雜貨鋪式的密密匝匝。

實際上，照明產品是一種較為特殊的商品，其中光源類產品可視為快速消費品，電子燈具則屬于耐用工業品，傳統的一店多品牌的銷售方式，不僅不能為顧客提供專業、優質的服務，更不利于品牌建設。能不能將家電行業的品牌專賣模式嫁接到照明行業中來呢7經過周密的市場調研和品牌營銷策劃之后，雷士制訂了以專賣模式為主的營銷策略，并在沈陽率先創辦了照明行業的第一家品牌專賣店。2年后，雷士品牌專賣在全國已有33個辦事處，目前，雷士已經擁有超過千家的專賣店。

在品牌專賣運營中，雷士始終將“加盟商的盈利是企業發展的動力”的觀點貫徹到行動中來，用完善的管理來保障加盟店盈利。加盟店的盈利又不斷刺激更多的投資者加盟，從而實現了快速擴張。

產品召回，贏得信譽

2000年，正當雷士向1億元銷售額的目標邁進時，一批已經賣出價值200多萬元的產品出現了質量問題。200多萬元，對于剛剛起步，資金捉襟見肘的雷士來說，無疑是一次“滅頂之災”。

是召回產品，還是夾著皮包走人？在這生死攸關的時刻，雷士毅然決定：召回全部問題產品。誠信是一個企業的立足之本，雷士雖然損失了200多萬元人民幣，但卻讓經銷商和消費者對雷士“刮目相看”，也換來了“雷士照明”這塊金字招牌。

營銷升級，在變革中奔跑

“雨小后，桶的漏洞一定要趕快補上!”在經歷了快速發展的創業期之后，雷士的“漏洞”日益顯現，產品線不完整，品牌專賣模式動力不足，亟待革新；資本運營能力不足，企業成本控制力度不夠，管理成本一直居高不下……2003年，雷士開始對內部進行革新。

產品研發，構建持續競爭力

1999年，創立之初的雷士以低壓石英射燈切入市場，最初也僅以商業店鋪為主要工程客戶。顯然，這不能滿足市場需求。雷士加大產品研發方面的投入，致力于新型綠色照明產品的開發和和諧光環境的營造，給照明市場提供全面解決方案。

目前，雷士不僅構建了擁有61名頂級人才的研發中心，每年都將總支出的20％作為研發費用，而且從國外引進世界最先進的專業照明設計軟件DIALUX，與哈爾濱工業大學、復旦大學電光源研究所等國內頂尖光源與照明研究機構展開合作，不斷加快產品和技術創新步伐。

滿足客戶需求的產品矩陣

調整產品結構，豐富產品線，是每個企業的愿望和追求。但無論是寶潔這樣的大品牌，還是雷士這樣的發展中的品牌，實現產品行銷的前提是必須以客戶為導向，滿足客戶需求。所以，構建滿足客戶需求的產品矩陣是企業發展的關鍵。

截至目前，雷士已經形成商業、家居、戶外、智能、電工、光源和廚衛電器7大產品群。

與IT行業一樣，創新是照明行業的主旋律，尤其是對于抄襲之風盛行的照明行業來說，就更需要創新去構建產品的核心競爭力。2005年9月～2006年8月，雷士斥巨資成功舉辦了“‘雷士杯’照明設計大獎賽”，其目的就是推動中國照明設計事業走向專業化、標準化、科學化、國際化。

雷士變臉，引領照明業品牌革命

2005年9月，在北京國際展覽中心舉辦的國際照明展覽會上，雷士第一次參展。盡管是新面孔，但其在展臺上懸掛的“NVC”標志還是頗為引人注目，有不少參觀者甚至誤認為這是一個來自國外的高端品牌。

擁有自己的企業并不等于擁有了自己的品牌!雷士通過差異化塑造了“NVC”這一嶄新的品牌形象，將自己與其他中低端品牌區別開來。由于品牌形象新穎，在對消費者的影響力方面，已經和一些老牌的中國照明企業拉開了差距。當然，自主品牌的構建并非朝夕之功，雖然在2005年年底，雷士又進一步對“NVC”進行形象細化，提出了“光環境專家”的口號，但要真正擁有強勢品牌，雷士依然任重而道遠。

在光源方面，雷士不僅需要應對國內品牌的競爭，還得翻越全球照明巨擎飛利浦這座大山；在電器方面，霍尼韋爾(Honeywell)虎視眈眈。所以，雷士要達到甚至要超越國際巨頭們，除了堅持品牌之路以外，還需堅持自主創新，堅持走出國門，積極參與全球競爭，在國際市場的錘煉下夯實產品品質，構造具有全球影響力的品牌。

設立運營中心

2005年4月，雷士再一次對銷售渠道進行“手術”：從全國數百家經銷商中選擇規模較大的數十家，并把他們整合成35個運營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當地的物流、資金和出貨平臺。至于其他規模較小的經銷商，則直接與各地區的運營中心接觸，不再由雷士直接統一管理。

“手術”后的運營中心彰顯產品配送、品牌服務、維護區域市場秩序和業務秩序、銷售規劃四大職能。

“運營中心模式”的實質就是下放銷售權力。這種做法必然會贏得規模較大的代理商的支持，但肯定會引起一些中小代理商的抵觸，在后者看來，如果不能直接從雷士拿貨，與雷士建立緊密的聯系，很有可能會在雷士的營銷體系中失去地位。

不過，雷士這種做法充分調動了各運營中心的積極性，這的確是增強銷售動力的明智之舉。以浙江、江蘇和山東三個試點省為例，雷士的銷售人員和運營中心的員工在15天之內就讓這三個省的有效銷售網點新增了100多個，首批銷售回款額達到1000多萬元。

設立運營中心一方面可以用法律手段捆綁住經銷商，整合資源、實現發展；另一方面，在利益和權力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三、四級市場擴張，加速了雷士網絡布局的步伐。

插上資本的翅膀

隨著雷士的高速發展，資金成為制約其發展的“瓶頸”。2006年4月，軟銀注資雷士，第一筆高達數億元人民幣的風險基金正式到位。與此同時，雷士又從相關政府部門獲得了3．7億元的無息貸款。風投和巨額貸款的同時到位，為雷士提供了強大的資金支持，讓雷士有充足的資金規劃自己的發展。

雷士與軟銀合作除了看重其資金實力外，也想通過引進風險投資來規范公司的運作，包括財務、管理體系等，從而讓公司實現良性發展。更把這次合作看作公司走向規范化的契機。在軟銀注入資金之后，雷士不再是一家民營企業，而是一個具有跨國資本資質的企業，這對于雷士的上市、企業管理、人才引進、企業發展都具有不可估量的作用。

面向未來，夢想駛向遠方

2007年1月22日，雷士召開了2007年首屆運營商大會。在會上，吳長江明確表示，2007年雷士的銷售目標是30億元!要知道，雷士在2006年才完成10多億元，要完成30億元，雷士必須實現超常規發展。那么，雷士為此做了哪些努力呢？

以點帶面，布局未來

2006年2月，雷士進駐占地20萬平方米雷士工業園。2007年3月，雷士工業園二期工程也將全線竣工投入生產運營，這必將大大擴展雷士的自主產能。

2006年8月，雷士照明萬州生產基地正式落戶重慶。該項目總投資6，5億元人民幣，分兩期建設，其中一期投資1．5億元，已于2006年年底建成投產，到2007年，萬州基地將形成年產80萬套格柵燈盤、400萬套支架、2000萬套筒燈的生產能力，產值達3．5億元。

2006年11月，雷士照明產業園暨臨沂照明燈飾產業基地正式奠基。該項目一期占地500畝，總投資5．4億元。該項目運營后，可年產節能燈1億盞，吸頂廚衛燈500萬盞。項目投產后可實現年產值12億元，將形成一個以節能燈、廚衛燈、玻璃燈管等為主要產品的生產基地，并以此帶動諸如戶外照明、家具照明等配套生產項目的發展。

三大基地的戰略部署是一種“無奈而明智”之舉。所謂“無奈”，首先，隨著市場經濟和區域經濟的發展，沿海一帶相對于內地已經不具備剛剛改革開放時的一些優惠政策了，甚至很多內地政府為了招商引資，給出比沿海地區更為優惠的政策；其次，沿海地區的人力資源優勢正在消失，百萬民工下廣東的景象已經成為歷史，更多的工人愿意留在當地發展，廣東等地很多企業都面臨著招工難的問題，企業的人力成本居高不下。

而所謂“明智”，一方面，三大生產基地將在國內形成三點一面的戰略部署，華南片區有總部輻射，北有臨沂，西有萬州，這將為雷士進一步拓展國內市場，尤其是向三、四級市場邁進奠定基礎：另一方面，根據市場就近原則，新的生產基地將大大降低企業的物流和生產成本。

并購與整合，取長補短

“優勝劣汰，適者生存”是市場永恒的準則。迫于生存壓力，做大做強已是企業的唯一選擇。在此現實和趨勢下，通過并購與整合實現優勢互補，實現超常發展，借以化解競爭壓力或突破競爭對手的“圍追堵截”，成了很多企業的不二法門。

目前，中國照明行業正處于整合階段，強者愈強，弱者愈弱，兩極分化現象將日益明顯，誰能夠在短時間內形成規模化經營，誰就必將搶占市場的主導地位。為此，雷士將對整個產業鏈進行重新整合。自2006年8月以來，雷士就著手并購一家國內一流的光源電器制造企業，同時與國際著名的光源電器巨頭展開深層次的合作，彌補自身的不足。

當然，并購與整合并非戰無不勝的“法寶”，是要付出代價的，且是要先予后取的，一旦失敗影響深遠。為此，凡并購者，必有戰略與戰術之法料敵先機，未雨綢繆，謀定而后動。從雷士的并購來看，完全是缺什么才并購什么，完全符合企業生存或發展的內在需要。雷士以燈具為主，在光源領域相對薄弱，所以就主要并購在光源領域做得出色的企業。

雷士收購惠州世代照明是在這一思路的指導下進行的。世代照明在品牌知名度、渠道資源、制造能力等方面都具有一定的優勢。兼并后的“世代”品牌依然保留，但將其定位于主攻中低檔市場、競爭力較強的品牌，與雷士相互協作和呼應，使雷士在高中低端市場形成一個完整的競爭體系。

雷士啟動燈飾項目整合，對渠道進行再造、深化和升級，與雷士原有的燈具、新整合的光源、電器產業相互協作與滲透。如此一來，雷士照明的產業鏈漸顯新格局：燈飾、商照燈具、光源和電器四部分將構筑成新的、強大的“雷士系”。

海外市場，漸入佳境

國際化是每一個中國企業的夢想，也是企業崛起的必由之路，從雷士挺進海外市場，足見雷士的“鴻鵠之志”。但由于中國企業在國際化過程中的尷尬遭遇，雷士在國際化面前還是顯得非常謹慎。為此，雷士選擇了其在國內的成功之路——運營中心模式，先通過在國外設立運營中心，建立自己的專賣店，以產品影響力拉動品牌影響力的提升，以外銷業務的增長拉動“NVC”品牌在國際市場地位的提升。

2006年年初，雷士成立海外營銷系統，并將市場拓展重點列為東南亞、南亞、俄羅斯、中亞和部分歐洲國家。截至目前，海外銷售系統已經順利完成了2006年的銷售目標，海外的渠道建設也成績喜人，雷士已經在東南亞、歐洲、美洲等數十個國家和地區設立運營中心，正式以“NVC”品牌展開全球營銷。

回顧雷士的成功之路，堅持戰略導航，對品牌的執著追求，勇于變革是其成功的三大法寶。看未來，希望雷士能夠早日抵達理想的彼岸。

(文章編號：20318)

(編輯：趙曉萌myhouse02@163．com)