家世界的啟示

從2006年11月1 5日起，由商務部、發改委、公安部、稅務總局和工商總局等五部委聯合頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》正式實施，其中明確規定了零售商與供應商支付期限最長不超過收貨后60天。就在這個管理辦法實施前，由于資金鏈斷裂，供貨商集體抵制家世界的行動已經蔓延開來。

家世界的前身是一家叫做克瑞斯的房地產公司，家世界的創始人兼董事長杜廈以此賺到第一桶金，約5億元人民幣。1994年他轉身投資零售業，于1996年成立了家世界連鎖商業集團有限公司，下轄連鎖超市有限公司、家居建材超市和房地產公司。在河南、山東以北，甘肅以東的12省市建有82家超市，號稱中國北方最大的“超商”之一。2005年，家世界的營業收入達到了95億元，其發展速度不能不說是一個奇跡。

但杜廈肯定沒有料到，2006年的家世界會陷入“四面楚歌”中。我們透過現象分析事物的本質，就會發現：家世界的危機有其必然性。

產生危機的必然性

在美國，每年新注冊的企業多達50萬家，可只有不到千分之一的企業能發展到中型企業，或者稱之為穩定企業。其他企業都只能在低水平線上掙扎，其中95％的企業在3年之內必定破產，其余的企業則永遠停留在小老板的行列中。有資料表明，20年來，中國每年新誕生的企業接近15萬家，而每年消亡的企業也有十幾萬家，并且，60％的民營企業在5年內破產，85％的企業在10年內死亡，而中國民營企業的平均壽命僅有2，9年。

究其原因，主要來自以下四個方面

一、機構迅速膨脹，使企業管理面臨極大的挑戰

一般情況下，機構迅速膨脹是企業快速發展的必然結果，在膨脹的同時，企業也面臨著巨大的挑戰。

首先是管理問題。隨著企業的快速發展，企業的管理模式也必須深化，這就使得管理跨度變大、管理層次加深、管理結構變得復雜，管理難度被大大地增加。其次是文化問題。隨著機構擴張，快速擁入的人員必然帶進各種文化和價值觀。而在多種顏色的渲染里，是公司的文化同化他們，還是他們同化公司文化？企業文化會不會“失控”？企業文化由此面臨著前所未有的嚴峻考驗和巨大挑戰。再次是人才問題。企業發展過快，人才儲備就會出現缺口，尤其是中高級管理人才。在企業誕生以及成長的過程里，無法儲備大量高素質的管理人才。即使有心去做，企業財力也不允許，以至于難以實現。在這種背景下，企業緊缺的大量管理人員如果硬是從企業內部提拔，就是“矮子里挑將軍”；大量引進空降部隊，在一定的時間內，又面臨著企業文化、管理方式的巨大沖突。尤其當這種沖突出現在企業快速擴張的時間內，一如超速行駛汽車的一只輪胎出現了問題，極有可能給企業帶來無法預估的災難。

二、財務過度擴張，導致企業財務狀況惡化

財務過度擴張是企業財務狀況惡化的直接原因。在利益的驅動下，許多經營企業的老板常常陷入一個誤區，那就是搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的、還是供應商的錢。只要看到錢就認為是自己的，并徑自拿去投資。發展順利，就再擴張。如此惡性循環下，使企業的信用過度膨脹、透支。在企業的發展過程里，只要有一個支點遭遇不順，如誠信、質量、現金流出現問題，企業就會像多米諾骨牌一樣整個垮掉。

三、粗心大意、自滿不進是典型的表現

對創業者來說，當擁有1000萬美元資產的時候，就容易產生惰性：一是坐享財富，二是自滿不進。尤其是這種自滿在老板身上滋生后，會很快擴散給其他人。于是，員工就整體地逐漸陷入了貪圖安逸、計較名利得失、妄自尊大、奮斗精神減弱等困境。

四、成功的亢奮是出現危機的催化劑

首先是目空一切。不斷的成功容易使經營者變得自以為是，同時更由于周圍人的頌揚、媒體的渲染，經營者越發看不清自己。在這種盲目的擴張中，經營者經常是什么熱門做什么，自身的資源和能力則完全被忽略。

其次是成功的負擔。經營范圍做大后，什么都做，而且習慣用過去的經驗、過去的模式去做未來的事情。致使問題隨之而來，因為一切都在變，環境在變、人在變、資源在變。所謂不到黃河心不死，當經營者用過去成功的方法將企業拖入困境時，經營者才想起創新。可這個時候，企業已經付出了幾乎是“血的代價”，只能亡羊補牢。

實際上，家世界也犯了上述的部分錯誤。

都是擴張惹的禍

2004年11月，杜廈首度向外界透露了上市計劃。為達到上市的目的，家世界在2005～2006年展開大規模的擴張。在“集束式策略”的指導下，家世界以華北和西北地區為主要陣地，在天津、西安、寶雞、成陽、唐山、保定、蘭州等大多數北方二線城市廣泛布點，在2006年又大規模挺進東三省。

大量開店，管理的跨度和難度日益增加，單店銷售業績下滑也就在“情理之中”了。此外，家世界的管理團隊全部是外籍人士，其決策難以適應國內市場。這個團隊包括曾任美國零售業巨頭凱馬特集團高級副總裁的保羅·休伯、曾任泰國Tesco Lotus首席執行官的邁克爾·克羅夫特、在零售業闖蕩40年之久的家得寶創始人之一詹姆斯·英格利斯、曾任百安居母公司英國翠豐集團首席執行官的杰弗里·穆凱。但豪華的領銜團隊非但沒有幫助家世界實現目標，更讓整個企業呈現出“虎頭蛇尾”的態勢，比如作為脊背的中層管理干部依然匱乏，尤其是稱職的店長。以致在華北地區，家世界的贏利店數量遠小于虧損店面的數量，像北京大鐘寺店、西四環店自開業以來，就一直處于虧損狀態。

家世界的擴張步伐日漸沉重，頻頻受阻，資金鏈危機便日漸凸顯。尤其當這種擴張不是靠利潤積累的支持，而是靠不斷擴大的負債來支撐，財務“失控”也就在所難免——家世界的后期擴張主要是靠壓供應商的貨款和銀行貸款等支撐。據悉，在欠款方面，很多供貨商都采取了行動，比如舉行家世界超市的維權會、向法院提出訴訟等。如此一來，家世界的聲譽和信譽已經受到了極大地破壞。

亞細亞、盛興超市、普馬、托普、農超的前車之鑒歷歷在目，家世界卻不顧一切地“重蹈覆轍”，足以看出其“必然性”。如何在快速成長中控制發展的節奏，如何在成功的狂熱中冷靜地制定戰略與策略，如何把這種“危機的必然”化解為成長的動力，這些都是決定企業興衰的關鍵，也是考驗企業家成熟與否的關鍵。實際上，其核心就是適度，量力而行。

補記：2006年11月16日，天津家世界連鎖超市有限公司與山西美特好連鎖超市有限公司簽約，家世界將其在山西、內蒙古、山東及河北保定經營的門店轉讓給美特好，以集中資源發展天津、西安、北京、鄭州、蘭州及石家莊等市場。在12月13日，家世界連鎖商業集團又以7億元的價格將家居建材超市賣給了全球最大的家裝用品零售商美國家得寶。通過這些“斷臂”舉措，我們不難看出，這都是為了緩解資金鏈緊張問題，解決拖欠供應商貨款的燃眉之急。在此，我們期望家世界早日走出危機、恢復元氣，并穩步地走向企業的大成。

(編輯：大 千)