創業過程：對能力極限的考驗

創業過程一般是指發現和利用商機，籌措資源，組建團隊，設立組織，創造和分配價值的過程，其核心目的是把無形的商機轉化成能夠帶來經濟效益的有形產品或服務，資源、團隊和組織是實現核心目的的投入品，價值分配則是調節利益相關者之間的激勵機制。下面我們以喬贏設立紅高粱快餐店為例，對創業過程以及涉及到的關鍵要點進行分析。

1995年喬贏設立的紅高粱快餐店曾因挑戰麥當勞而獲得巨大成功，CNN和CCTV對創始人喬贏有過專訪，美國連鎖協會會長蘇珊女士也曾在內貿部官員的陪同下，考察北京紅高粱三天。后因資金緊張企業非法集資，2000年喬贏被捕并獲刑，2003年出獄后進行二次創業。曇花一現似的紅高粱是短暫的，但是具有很強的代表性，較好地反映了創業的一般過程及可能遇到的問題。

機會識別

1988年，喬贏在解放軍信息工程學院做哲學教官時，有個學生問他，中國為什么沒有像麥當勞那樣的快餐？為了找到答案，喬贏開始投入大量的時間和精力研究麥當勞和有關快餐業的專業書籍，包括《麥當勞成功經營之道》。通過自己的研讀和與學生的討論，喬贏得到了意外的收獲：快餐是一個非常大的產業，是現代文明的生活方式，隨著中國改革開放的步伐加快，隨著城市化和現代文明的到來， 這種全新的快餐方式，必將大行其道，成為中國未來最賺錢的行業之一。于是他決定創辦快餐企業。

決定創業以后，喬贏開始有意識地多接觸一些生意人或經營方面的事情，以彌補自己在這方面的不足。從1989年開始，他開始做兼職代理，領會了“請吃請喝，信息特多，一到關鍵，啥都不說”的商場規則，懂得了“從簡入手，切忌貪多、貪大、貪快”的賺錢法則。之后，喬贏又利用假期去廣州考察餐飲經營，承包朋友的酒店，以至最后出任鄭州有名的亞細亞大酒店副總經理。經過幾年的實戰準備，喬贏不但懂得了人在社會中的生存法則，而且對餐飲業的方方面面都有了較全面的理解和自己的看法。更為重要的是：他在餐飲業有了自己的人脈關系。悟出了“你想成為名人，你就要多讀名人的書，多交名人朋友”的含義。

創辦企業

1994年初，喬贏為了創辦自己的快餐店——紅高粱，辭去總經理的職務，進京實地考察麥當勞。半年后，他帶著紅高粱的創業計劃書回到鄭州，開始了選址、籌資、組建團隊的工作。廣泛的人脈關系和詳細可行的商業計劃書使他很快找到了開辦快餐的最佳地點、所需的40萬資金和優秀的團隊，其中包括有30多年實戰經驗，并且是河南羊肉燴面配方持有人的專業人士。

1995年4月15日，鄭州紅高粱正式開業，取得了預想以外的成功。第一天的營業額為6600元，超出了當初預測值6000元，為全天準備的材料在僅僅3個小時內銷售一空。第一個月的營業額為24萬，第二個月則猛增至68萬元，遠遠超出了1.2萬元的預測。在高峰期，顧客要排隊等候15～20分鐘。

巨大的成功使喬贏決定提前實施進軍北京的計劃。1996年2月16日，位于王府井麥當勞旁邊的紅高粱正式開業，在“紅高粱挑戰麥當勞”的宣傳下，日銷售額很快達到了3.5萬元。紅高粱在鄭州和北京的成功使喬贏相信：自己的快餐店有很大的發展潛力。

成長管理

1996年6月，喬贏與另一家公司合作，決定在全國發展20家分店，為此喬贏投入了所有的資金，預付了400多萬的租金押金。但是在約定的時間內，合作伙伴沒能按照合同規定投入2，000萬元的資金，為此紅高粱陷入了騎虎難下的境地：如果不繼續投入資金，則先期投入的押金等付諸東流。在一些投資機構相續拒絕入資后，喬贏不得以向員工和一般市民集資，于是紅高粱開始在薄冰上快速成長。1998年時紅高粱已經步履蹣跚，負債上千萬元，喬贏也因無法按期還款于1999年初被告上法庭，2000年正式被捕。

紅高粱的快速成長期很短，甚至可以說剛開始就因為遇到了典型的資金問題而結束了。

挑戰極限

創業過程是一個從無到有、從混沌到清晰的過程，充滿了各種風險和不確定性。正像上述案例所描述的那樣，這個過程一般可以分為機會識別、新企業創立和成長管理三個時期。尋找和提煉商機是創業的開始。所謂商機，即沒有被滿足的市場需求或沒有被充分利用的資源，前者稱為機會驅動型商機，目前大多數的創業都是基于此種類型；后者稱為資源驅動型商機，比如柳傳志當年創辦聯想時并沒有明確的商機，只是因為中科院的計算技術研究所冗員過多，而且又面臨科研體制的改革，所長曾茂朝請他利用中科院的金字招牌、優秀的科研人員和眾多的科研成果在市場中創出一片天地，所以才有最初賣旱冰鞋和電子表的故事。但是商機與科研成果不同，基于商機的產品或服務一定要有市場，而且能夠獲得財務上的回報，而不單單是技術上的先進性。對商機進行分析的重點是盈利模式，即（1）自己要服務的對象是誰？（2）自己要為這個顧客群提供什么？（3）如何針對已經瞄準的顧客及其特定的需求提供足夠好的商品或服務？（4）如何在上述活動中獲得回報？

上述問題有了清晰或較為清晰的答案以后，創業者開始籌備設立企業，包括積攢經驗、撰寫完整的商業計劃書、籌措資金、招募創業團隊與核心員工等等。是否愿意為自己的信念承擔風險、能否將設想付諸實踐是區別創業者與空想者的試金石。可以說遇到或想到同樣商機的人可能很多，但是肯為其付出時間和精力，最終將其轉化為有形產品的人卻不多，喬贏是其中的一個。

在一切準備就緒以后，新創企業就像一艘離開港口的小船，開始迎接市場風暴中的驚濤駭浪。如何選擇航線、采用什么樣的方法應對各種危機成為不可回避的挑戰。針對新創企業而言，常見的危機主要包括：管理危機、人才危機、技術危機和財務危機。隨著企業的快速成長，其規模不斷擴大，原有的創業者及其團隊應該從事必躬親逐步轉為合理的授權與監督，并開始建章立制，完善組織結構，但是不能適時改變管理模式的新創企業不在少數，形成侏儒式管理，最后導致企業危機。同樣，無法培養或招聘到與組織規模相適應的各種人才、由于路經依存而使企業技術無法適應市場的變化、無法籌措到企業快速成長所需的資金等同樣是新創企業的致命軟肋。

尤其是在我國，設立初期的中小企業普遍存在著資金不足的現象，而此時的企業既無資產又無足夠的正現金流，因此既不適合于信貸融資，也不宜進行公募股權融資，只能選擇私募股權融資——即接受創業投資。但是由于缺乏有效的退出機制和相應的法律法規，我國的創業投資產業發展緩慢。在上述案例中，除了本身問題以外，嚴重滯后的資本市場是迫使紅高粱非法集資的主要原因之一。

如果企業順利地克服了上述危機，那么它的核心產品會逐步在市場上占有較大的份額，正的現金流會越來越多，這意味著企業終于渡過了危機叢生的快速成長期，開始進入了成熟期。

創業過程是一個動態的創新過程，它需要投入相當的精力與熱情來進行創新并實施新的構想和新的解決辦法。創業者要承擔各種風險——時間、資本和職業險；要向自己的能力極限挑戰：成立一個高效的風險團隊、整合所需資源、制定一份可信的商業計劃書、學會遠見卓識，能夠在別人認為是混亂、矛盾和迷惑的地方發現和創造機遇。