能力獵食戰(zhàn)略

在以穩(wěn)定的市場(chǎng)需求#65380;明確劃分的地域市場(chǎng)以及明確的競(jìng)爭對(duì)手為特征的世界中，競(jìng)爭是一場(chǎng)“位置之戰(zhàn)”，市場(chǎng)定位戰(zhàn)略并因之成為中國傳媒業(yè)屢試不爽的營運(yùn)利器:率先進(jìn)入某個(gè)界定清晰的細(xì)分市場(chǎng)則可輕松獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，成功的關(guān)鍵在于選擇了足夠恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)#65377;

而今，獲取并捍衛(wèi)某個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)變得既困難重重又毫無價(jià)值，許多媒體經(jīng)營狀況日益艱難:市場(chǎng)的裂變和激增使得各細(xì)分市場(chǎng)的區(qū)隔變得越來越模糊;傳媒產(chǎn)品生命周期不斷縮短，要求媒體單位必須加快產(chǎn)品更新速度和快速推出新產(chǎn)品;另外，伴隨著國家管理政策的放寬，中國傳媒業(yè)的競(jìng)爭格局正發(fā)生著巨大變化，因?yàn)檎叨斐傻男袠I(yè)進(jìn)入壁壘現(xiàn)在正逐漸降低，由此導(dǎo)致新的競(jìng)爭者大量涌現(xiàn);再則，原來嚴(yán)格按行政區(qū)域劃分而形成的各地區(qū)市場(chǎng)的界限也正呈現(xiàn)逐漸淡化的趨勢(shì)#65377;以上種種因素，都大大削弱了市場(chǎng)份額的價(jià)值#65377;

探尋中外著名媒體的成功之道，便會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有著一些共同的行為特征:反應(yīng)靈活，注重創(chuàng)新和變革，對(duì)受眾需求的發(fā)展具有敏銳的洞察力，在新行業(yè)快進(jìn)快出，并能保持核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位#65377;在他們看來，經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)不是市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)形態(tài)而是其行為動(dòng)態(tài)，而戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開發(fā)難以模仿的組織核心能力，從而確立媒體在受眾心目中獨(dú)特的形象，以與競(jìng)爭者明顯地區(qū)別開來#65377;我們把這種經(jīng)營形態(tài)稱為“能力獵食戰(zhàn)略”#65377;(本文闡述的“能力”與“核心能力”為同一概念，文中二者交替使用)

在更加動(dòng)態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，中國傳媒業(yè)的競(jìng)爭將是一場(chǎng)“移動(dòng)之戰(zhàn)”，核心能力是新的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來源，成功的關(guān)鍵取決于對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，開發(fā)#65380;創(chuàng)造并滿足受眾需求#65377;

能力獵食者

讓我們首先以新聞集團(tuán)的案例分析為起點(diǎn)，來管窺能力獵食戰(zhàn)略的真諦#65377;

1953年從一家地方報(bào)紙起步，如今新聞集團(tuán)已成為世界少數(shù)幾個(gè)一直保持盈利的跨媒體集團(tuán)，截至2005年6月30日，集團(tuán)總資產(chǎn)550億美元，年度銷售收入240億美元^①#65377;

新聞集團(tuán)何以取得如此令人矚目的成功?大多數(shù)的解釋集中在幾個(gè)大家早已熟悉的因素上:膽識(shí)過人#65380;具有敏銳判斷力的創(chuàng)始人魯伯特·默多克，他總是能使公司進(jìn)入正確的發(fā)展領(lǐng)域;跨媒體和全球戰(zhàn)略以及由此形成的協(xié)同作戰(zhàn)和范圍經(jīng)濟(jì);對(duì)節(jié)目形式的創(chuàng)新#65377;有的學(xué)者還認(rèn)為，節(jié)目制作成本低也是新聞集團(tuán)獲得成功的重要因素#65377;然而上述解釋不過是對(duì)問題的重新定義#65377;為什么新聞集團(tuán)能獲得持續(xù)增長?而這遠(yuǎn)非默多克個(gè)人魅力所能直接企及的范圍#65377;為什么能屢屢實(shí)現(xiàn)節(jié)目創(chuàng)新同時(shí)又能確保低成本?為什么要推行跨媒體戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略?本文認(rèn)為，新聞集團(tuán)成功的真正秘密在于它善于從核心能力出發(fā)，并形成一套成熟的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，從而成為基于能力取勝的競(jìng)爭者#65377;對(duì)此，美林集團(tuán)的分析師認(rèn)為:新聞集團(tuán)是“最富有經(jīng)驗(yàn)的媒體公司”#65377;

新聞集團(tuán)網(wǎng)址的首頁上是這樣闡述其使命的:“生產(chǎn)最吸引人的新聞#65380;信息#65380;娛樂并把它們傳播到盡可能遠(yuǎn)的地方#65377;”^②這一目標(biāo)定義看似非常簡單，但執(zhí)行起來卻相當(dāng)難:出發(fā)點(diǎn)是自始至終以受眾需求為中心，為受眾提供足夠有趣的信息產(chǎn)品，隨時(shí)隨地滿足全球各地受眾對(duì)這些信息產(chǎn)品的需求#65377;達(dá)成上述目標(biāo)的關(guān)鍵是把創(chuàng)新變成集團(tuán)競(jìng)爭戰(zhàn)略的支柱，著力打造信息生產(chǎn)能力與信息傳播能力#65377;

在年度報(bào)告中，新聞集團(tuán)如此寫道:“善于反傳統(tǒng)，并且創(chuàng)造前所未有的商業(yè)機(jī)會(huì)”^③#65377;緊緊圍繞著打造核心能力，新聞集團(tuán)的創(chuàng)新精神可謂張揚(yáng)得淋漓盡致#65377;就構(gòu)筑全球傳播能力而言，公司前瞻性地認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)傳播能力的最佳途徑是衛(wèi)星電視，隨后一直持續(xù)不斷地構(gòu)筑#65380;強(qiáng)化它的這一核心能力#65377;公司于20世紀(jì)80年代率先介入衛(wèi)星電視市場(chǎng)，由于投資巨大，一度瀕臨破產(chǎn)#65377;不過，新聞集團(tuán)堅(jiān)信對(duì)市場(chǎng)的判斷，選擇了堅(jiān)持#65377;1994年合資公司上市后，受到投資人的追捧，市場(chǎng)價(jià)值達(dá)87億美元#65377;1993年新聞集團(tuán)購買了亞洲的STAR TV及幾個(gè)遠(yuǎn)東的衛(wèi)星電視頻道，從而占據(jù)了亞洲衛(wèi)星電視市場(chǎng)#65377;雖然有媒體認(rèn)為新聞集團(tuán)“兵敗亞洲”#65380;“流血圈地”，但集團(tuán)卻認(rèn)為這是戰(zhàn)略投資而一直不懈地堅(jiān)守#65377;正如默多克2000年對(duì)此的評(píng)述:“我們已發(fā)現(xiàn)了偉大的東西，并致力于把它擴(kuò)展到其他任何一個(gè)我們認(rèn)為有足夠收入支持收費(fèi)電視的地方#65377;”^④近年來公司的堅(jiān)守開始獲得了回報(bào):旗下印度衛(wèi)星電視業(yè)務(wù)已開始為集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，鳳凰衛(wèi)視在中國內(nèi)地市場(chǎng)牢牢占據(jù)了一定份額#65377;2003年公司以66億美元的價(jià)格買進(jìn)休斯電子的19.9%的股份，休斯電子是直播電視的母公司，同時(shí)還是拉丁美洲“直播電視集團(tuán)”的控股公司#65377;為了籌集收購所需的大筆資金，集團(tuán)不惜出售旗下獲利豐厚的福克斯家庭頻道(FOX FAMILY)#65377;在相繼擁有歐洲#65380;澳洲#65380;亞洲#65380;南美洲，又擁有了北美洲的衛(wèi)星電視后，如今新聞集團(tuán)終于完成了構(gòu)筑全球衛(wèi)星電視王國的壯舉#65377;

為了以低成本快速構(gòu)建信息生產(chǎn)能力，公司開展了大量的收購，如收購20世紀(jì)福克斯電影公司從而享有了許多電影的獨(dú)家播放權(quán)，收購BskyB后獲得了許多英國足球賽的現(xiàn)場(chǎng)獨(dú)家播放權(quán)，從其競(jìng)爭對(duì)手NBC手里購買美國橄欖球賽的獨(dú)家播放權(quán)等等#65377;公司還努力創(chuàng)造更加新穎的電視節(jié)目#65377;如獨(dú)家贊助全球范圍的橄欖球爭霸賽，由此擁有全部的電視播放權(quán)#65377;體育節(jié)目所具有的全球共賞的特點(diǎn)使新聞集團(tuán)的全球電視網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)更加突出#65377;內(nèi)容生產(chǎn)與信息傳播的有效結(jié)合，幫助新聞集團(tuán)構(gòu)筑起較強(qiáng)的競(jìng)爭力#65377;公司自豪地宣稱其是“世界上最垂直一體化的媒體公司”#65377;

此外，低成本運(yùn)作是公司另一個(gè)重要的戰(zhàn)略決策#65377;除了突發(fā)性新聞和體育賽事轉(zhuǎn)播，新聞集團(tuán)幾乎所有的電視頻道都采用成本較低的電視節(jié)目，如談話類節(jié)目及喜劇表演等#65377;而使低成本戰(zhàn)略得以有效貫徹實(shí)施的，則緣于集團(tuán)已建立起一套完善的財(cái)務(wù)管理制度#65377;集團(tuán)所有者默多克每周都要審查一次整個(gè)集團(tuán)789家子公司上周的資產(chǎn)損益表，以了解集團(tuán)的運(yùn)營狀況#65377;另外，集團(tuán)高層管理者十分注重年度財(cái)務(wù)預(yù)算，由全球子公司的最底層員工開始，將下一年度收支預(yù)算層層匯總報(bào)批，經(jīng)默多克親自審批，再層層下達(dá)#65377;這種嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理制度，使決策層對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作情況了如指掌，保證了公司的低成本運(yùn)作#65377;

能力獵食戰(zhàn)略:從內(nèi)部構(gòu)筑核心競(jìng)爭力

依據(jù)傳統(tǒng)觀點(diǎn)，新聞集團(tuán)的許多經(jīng)營決策都被視作“賭博”:早期在英國衛(wèi)星市場(chǎng)的巨大投資;在亞洲衛(wèi)星電視市場(chǎng)的堅(jiān)守;大膽地進(jìn)軍美國電視市場(chǎng)，成立第四電視網(wǎng)(FOX);成立福克斯新聞?lì)l道，直接與CNN展開正面競(jìng)爭#65377;上述經(jīng)營方式都與傳統(tǒng)的管理學(xué)經(jīng)典理論大相徑庭，但卻恰恰驗(yàn)證了20世紀(jì)90年代興起的核心競(jìng)爭力(又譯作核心能力)理論^⑤#65377;新聞集團(tuán)把自己看作是能力的組合從而創(chuàng)造了一種新型競(jìng)爭模式，改變了競(jìng)爭的根本邏輯#65377;

短期內(nèi)，一家媒體單位的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)緣于其產(chǎn)品的優(yōu)越性，但產(chǎn)品的優(yōu)越極易被競(jìng)爭對(duì)手模仿從而使其價(jià)值喪失#65377;從長期看，競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)取決于媒體單位能否比競(jìng)爭對(duì)手更出色地構(gòu)筑核心能力，或成本更低#65380;或領(lǐng)先一步#65377;能力獵食戰(zhàn)略將幫助媒體單位建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣#65380;緊密聯(lián)結(jié)的鏈條，從而將模仿者拒之門外#65377;另外，核心能力不僅將為媒體單位創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并將為其催生出意想不到的產(chǎn)品#65377;例如，新聞集團(tuán)打造全球衛(wèi)星電視傳輸渠道，不僅使集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)#65380;范圍經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)，這一核心能力的構(gòu)建，還使新聞集團(tuán)成功地壟斷了衛(wèi)星電視的外圍服務(wù)技術(shù)，集團(tuán)利用該項(xiàng)技術(shù)得到的收入比同時(shí)期的廣告收入高出5倍多#65377;

能力獵食戰(zhàn)略著眼的是從內(nèi)部構(gòu)筑核心競(jìng)爭力，因此將表現(xiàn)為以下三個(gè)特點(diǎn):

核心能力的基石是媒體單位的業(yè)務(wù)流程，表現(xiàn)為體系競(jìng)爭力，而不是單一的產(chǎn)品或市場(chǎng);

核心能力可以把媒體單位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換為一種戰(zhàn)略能力，從而可以持續(xù)提供為受眾可感知的價(jià)值;

能力獵食戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人應(yīng)是媒體組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者#65377;

實(shí)行能力獵食戰(zhàn)略的媒體組織能夠識(shí)別出自己的主要業(yè)務(wù)流程，并大量投資#65380;集中管理，以尋求獲得長期回報(bào)#65377;讓我們看看新聞集團(tuán)構(gòu)筑全球衛(wèi)星電視的例子吧:衛(wèi)星電視并不是建立傳播渠道最低廉或最簡單的辦法，相反，它需要的投資巨大，并具有一定的前瞻性從而帶來相當(dāng)大的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)#65377;但放到更廣闊的新聞集團(tuán)全球傳播能力的背景下看，這是新聞集團(tuán)垂直一體化流程的重要部分，它不僅可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的全球傳播，而且可以實(shí)現(xiàn)傳播形式的多樣化，如開展付費(fèi)電視#65380;視頻點(diǎn)播，從而進(jìn)一步強(qiáng)化它的內(nèi)容制作能力#65377;

新聞集團(tuán)何以把衛(wèi)星電視這樣一套獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成了一種戰(zhàn)略能力?答案就是將其與市場(chǎng)需求相聯(lián)系#65377;只有始于受眾#65380;止于受眾的能力才是戰(zhàn)略性#65380;可持續(xù)性的#65377;許多媒體往往通過改進(jìn)產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)需求，然而，這不過是建立核心能力的必需一部分#65377;傳媒核心能力應(yīng)該是一種體系競(jìng)爭力，包括新產(chǎn)品開發(fā)#65380;營銷#65380;成本控制#65380;資金調(diào)度等在內(nèi)的一種綜合性技能#65377;這種業(yè)務(wù)體系越長越復(fù)雜，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ碾y度就越大，但是這一能力一旦建立，其價(jià)值也越大，因?yàn)楦?jìng)爭者模仿的難度增大#65377;

正因如此，有學(xué)者認(rèn)為垂直型整合是我國媒體建設(shè)核心能力的必然選擇，即把內(nèi)容與渠道資源進(jìn)行整合，從而保證自己對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的控制#65377;

核心能力是體系競(jìng)爭力的特點(diǎn)進(jìn)一步?jīng)Q定了核心能力必須是集合性#65380;跨部門的，它是許多人工作的一小部分，而不是某個(gè)職能部門工作的大部分，甚至帶有“無處不在又無處可在”的特征，因此沒有人能對(duì)其施以完全的控制#65377;此外，實(shí)施核心能力需要對(duì)各經(jīng)營單位和部門進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，基于核心能力建設(shè)而進(jìn)行的投資所富含的戰(zhàn)略意義遠(yuǎn)非某些職能部門所能理解#65380;承擔(dān)并在整個(gè)媒體組織中加以推行的#65377;正因?yàn)槿绱耍?zhàn)略性核心能力應(yīng)是媒體組織最高領(lǐng)導(dǎo)者的首要議程，而不能簡單地被視為操作性的事情#65377;因?yàn)橹挥凶罡邲Q策人才能將整個(gè)媒體組織的注意力集中到創(chuàng)造市場(chǎng)#65380;服務(wù)受眾的能力上;只有最高決策者才能真正識(shí)別構(gòu)建戰(zhàn)略性能力所需要的基礎(chǔ)設(shè)施，并調(diào)動(dòng)資金進(jìn)行投資;只有最高決策人才能解決各部門或各業(yè)務(wù)單位之間的利益糾葛，從獲取長期收益的角度出發(fā)來開展工作#65377;

成為基于能力的競(jìng)爭者

能力獵食戰(zhàn)略可以成為媒體新的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)來源，那么，如何才能成為基于核心能力的競(jìng)爭者?

對(duì)于媒體最高決策者而言，首要的是觀念上的根本轉(zhuǎn)變，如此才能從戰(zhàn)略能力的角度審視自己所管理的媒體，在此基礎(chǔ)上才能識(shí)別出主要的業(yè)務(wù)流程，并將其與市場(chǎng)聯(lián)結(jié)以滿足受眾需求#65377;接下來要做的是重新塑造媒體組織，以形成基于能力競(jìng)爭所必需的全新行為方式#65377;

南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)的成長經(jīng)歷有代表性地詮釋了這一轉(zhuǎn)變過程#65377;20世紀(jì)90年代中期，《廣州日?qǐng)?bào)》由原來的市委機(jī)關(guān)報(bào)成功轉(zhuǎn)型為城市日?qǐng)?bào)，廣告收入躍居中國報(bào)業(yè)之首，原來的領(lǐng)先者羊城晚報(bào)社營運(yùn)收入則滑落為第二，此時(shí)同處華南市場(chǎng)的南方日?qǐng)?bào)社由于盲目進(jìn)行多元化經(jīng)營而陷入巨大的負(fù)債泥沼#65377;

多元化經(jīng)營的慘敗促使報(bào)社最高決策層開始重新審視自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，并將報(bào)社的核心業(yè)務(wù)明確為發(fā)展報(bào)紙#65377;報(bào)社于1995年推出新產(chǎn)品——《南方都市報(bào)》，意欲在華南地區(qū)市民報(bào)紙市場(chǎng)中掘取一塊份額#65377;新報(bào)紙是份周報(bào)，不僅沒有迅速打開市場(chǎng)，反而與原來的拳頭產(chǎn)品《南方周末》構(gòu)成一定競(jìng)爭，這迫使決策層不得不對(duì)報(bào)社的總體發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)進(jìn)行重新思考，并開始將業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)需求相聯(lián)結(jié)#65377;在這一戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，盡管資金匱乏，報(bào)社仍然把有限的資源著力集中在對(duì)新報(bào)紙的創(chuàng)辦和推廣上#65377;1997年《南方都市報(bào)》改為日?qǐng)?bào)出版，并由原來的省內(nèi)刊號(hào)變?yōu)閲鴥?nèi)統(tǒng)一刊號(hào)#65377;把業(yè)務(wù)流程的建設(shè)與市場(chǎng)需求緊密結(jié)合在一起的經(jīng)營戰(zhàn)略，就報(bào)紙的內(nèi)容采編而言，報(bào)紙對(duì)讀者需求的判斷往往領(lǐng)先競(jìng)爭對(duì)手一步;就報(bào)紙的發(fā)行系統(tǒng)而言，報(bào)紙非常注重對(duì)讀者的貼心服務(wù);就報(bào)紙的廣告系統(tǒng)而言，以獨(dú)特的營銷報(bào)紙的方式來經(jīng)營廣告，從而更有效地為廣告客戶服務(wù)#65377;而今，《南方都市報(bào)》的廣告收入已躍居廣州報(bào)業(yè)市場(chǎng)第二#65377;

在《南方都市報(bào)》#65380;《南方周末》的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)上，南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)(1998年南方日?qǐng)?bào)社掛牌成立報(bào)業(yè)集團(tuán))進(jìn)一步將其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程界定為“龍生龍#65380;鳳生鳳”，充分發(fā)掘優(yōu)質(zhì)報(bào)紙的資源優(yōu)勢(shì)——它們往往在人才#65380;發(fā)行#65380;廣告#65380;品牌等方面都具有競(jìng)爭力，作為新子報(bào)的孵化器#65377;例如，利用南方周末的人才和發(fā)行渠道#65380;印刷網(wǎng)絡(luò)等資源創(chuàng)辦了《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》#65377;創(chuàng)辦《南方都市報(bào)》成功之后，又從它的體育采編部門選出部分骨干和利用南方都市報(bào)的各種資源，創(chuàng)辦了《南方體育》，并幫助它迅速打開市場(chǎng)#65377;“龍生龍#65380;鳳生鳳”的戰(zhàn)略能力不僅保證了南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)品的成功，而且還幫助集團(tuán)成功介入其他經(jīng)營領(lǐng)域#65377;例如，舉辦車展#65380;房展#65380;論壇等#65377;

南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)的成長故事揭示了媒體組織把自己轉(zhuǎn)為核心能力競(jìng)爭者的三個(gè)基本要素#65377;

第一，制定戰(zhàn)略架構(gòu)#65377;戰(zhàn)略架構(gòu)是媒體組織未來發(fā)展的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心能力以及這些核心能力是由哪些相關(guān)體系構(gòu)成的，從而幫助媒體確定內(nèi)部開發(fā)的重點(diǎn)#65377;南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)“龍生龍#65380;鳳生鳳”的戰(zhàn)略架構(gòu)就是其中一例#65377;如果一家媒體組織不清楚應(yīng)當(dāng)培育怎樣的核心能力，或者不知道哪些核心能力應(yīng)該嚴(yán)加保護(hù)，它怎能保證競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性?

戰(zhàn)略架構(gòu)對(duì)媒體組織的業(yè)務(wù)范圍#65380;規(guī)模以及其決定進(jìn)入的市場(chǎng)領(lǐng)域都進(jìn)行了界定#65377;決策者們必須回答這樣的問題:新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)是否有助于實(shí)現(xiàn)媒體組織的總體目標(biāo)?它是否利用或增強(qiáng)了我們的核心能力?例如，在南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)，依托《南方都市報(bào)》#65380;《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》的優(yōu)質(zhì)資源，成功創(chuàng)辦新報(bào)紙#65380;進(jìn)入會(huì)展服務(wù)等，而這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域反過來又幫助其提升了這些報(bào)紙的聲譽(yù)，積累了更多的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了這些報(bào)紙的發(fā)展#65377;

戰(zhàn)略架構(gòu)必須明確資源分配的優(yōu)先順序#65377;它幫助最高決策層有效地進(jìn)行資源分配決策，并使媒體組織內(nèi)的中低層管理者更有效地理解資源分配的主次關(guān)系，在南方日?qǐng)?bào)社資源極其緊張的情況下，報(bào)社仍決定全力支持新產(chǎn)品——《南方都市報(bào)》的推廣和開發(fā)#65377;

第二，進(jìn)行管理創(chuàng)新#65377;如果沒有相應(yīng)的管理體系的建立，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略架構(gòu)和培育核心能力只能是白紙一張#65377;媒體組織需要圍繞所選能力建立組織結(jié)構(gòu)，并確保員工有必要的技能與資源實(shí)現(xiàn)這一能力#65377;例如，把業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)需求相聯(lián)結(jié)，培養(yǎng)報(bào)紙市場(chǎng)化能力的經(jīng)營戰(zhàn)略確定后，《南方都市報(bào)》成為南方日?qǐng)?bào)社管理上的一塊試驗(yàn)田，人員招聘與任用#65380;人員考核與激勵(lì)都緊緊地與市場(chǎng)聯(lián)系在一起#65377;《南方都市報(bào)》還提供了必要的培訓(xùn)，使員工理解自己的新角色#65377;

第三，人員的重新部署#65377;對(duì)傳媒集團(tuán)而言，必須從培育核心能力的角度出發(fā)來考慮人員的部署與安排#65377;南方日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)社長范以錦說:“我可能不是有本事的人，但作為社長，我有責(zé)任把最有本事的人用到最關(guān)鍵的崗位上，把各種人用到最適合他發(fā)揮才能的地方#65377;領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是黏合劑，把人才黏合在一起#65377;”

成為核心能力競(jìng)爭者，還需要注意的關(guān)鍵一點(diǎn)是，媒體組織應(yīng)就建立何種能力做出戰(zhàn)略選擇，這種選擇將直接決定媒體組織的市場(chǎng)命運(yùn)#65377;不同媒體應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)來發(fā)展自己的核心能力，以使媒體可以進(jìn)行錯(cuò)開競(jìng)爭#65377;例如，對(duì)新聞集團(tuán)在硬件上(全球衛(wèi)星電視播出網(wǎng)絡(luò))已形成的有力競(jìng)爭地位，維亞康姆認(rèn)為最好的辦法是通過“軟件”，即想方設(shè)法培育在電視產(chǎn)品供應(yīng)上的競(jìng)爭力，在上述經(jīng)營思想的指導(dǎo)下，著力開發(fā)MTV等拳頭電視節(jié)目#65377;

注釋:

①數(shù)據(jù)來自News Corporation Annual Report#65377;

②www.newscorp.com#65377;

③News Corporation Annual Report， 1996#65377;

④《默多克“新聞集團(tuán)”:地平線上的衛(wèi)星電視帝國》，《環(huán)球企業(yè)家》，2003年6月9日#65377;

⑤C.K.Prahalad， Gary Hamel:， Harvard Business Review， 5/6， 1990#65377;

(本文是復(fù)旦大學(xué)金苗計(jì)劃項(xiàng)目“從節(jié)目形態(tài)變遷看當(dāng)代中國廣播變革”課題的部分研究成果，項(xiàng)目編號(hào)是EXH3353339)

(作者為復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院講師，在讀博士生)

編校:施 宇