義烏模式２．０

策劃／本刊編輯部 執行／屈騰龍

“義烏現象”在中國制造業非常普遍。據統計，沒有獨立渠道，沒有品牌(或者品牌知名度很小)、“前上后廠”的作坊式企業數量超過了我國企業總數的一半。他們散布在全國各地，以依托大型批發市場為生、或者為其他品牌做代工，或者全靠幾個大的批發商支撐。這樣的發展道路正越走越窄，這一類企業該如何求變？在如何求變？

新光飾品——家從10多年前的家庭作坊成長為如今全球最大的飾品企業，它的發展歷程和變革策略，值得借鑒。

中國企業的“義烏式難題”

一個企業生長在義烏，總會體驗到被放大數倍的幸福和痛苦。

盡管山多地少、土地貧瘠，但義烏人從來不缺乏直面困境的勇氣。

幾十年前，填不飽肚皮的義烏人率先從計劃經濟的縫隙中沖出，挑起貨擔，裝上針頭線腦，搖動拔浪鼓叫賣于大江南北。在那個商品短缺的年代，各地的商販立刻被義烏人貨擔里琳瑯滿目的小商品所吸引，紛紛尾隨至義烏進貨。

轉眼幾十年過去了，一個全球最大的小商品集散地呼嘯而出。如今，每天有20多萬大小商人在義烏進進出出，在全國的38000多個鄉鎮中，平均每個鄉鎮每天都有6人來此進貨；此外，近萬名外國客商常駐于此，為義烏編織了一個輻射200多個國家和地區的流通渠道。

得天獨厚的條件讓當地人從幫別人賣貨到紛紛辦起了工廠。戶口簿上只有69萬人的縣級市義烏，僅工業企業就有25000家，平均每7個家庭就有一家工廠，涉足飾品、襪業、針織內衣、玩具、化妝品、工藝品、拉鏈等幾十個行業。一直以來，他們只管開足馬力生產，從來不為產品的銷路發愁，只要在商貿市場里租個門面擺出樣品，便有做不完的訂單。

然而隨著工廠的增加，競爭迅速走向同質化，義烏企業的幸福瞬間就變成了痛苦——由于過分依賴家門口的批發市場，90％以上的義烏企業都仍停留在前店后廠的狀態，在外沒有獨立的渠道，生存一下子變得無比艱難。

以飾品行業為例。由于今年國內外市場增速放緩，義烏3000多家飾品工廠中有1000多家停產時間已經超過了半年。這種現象當然不是義烏獨有，在青島幾百家坐等訂單上門的飾品加工企業，今年一下子倒下了40％。

時下，“義烏現象”在中國制造業非常普遍。據統計，沒有獨立渠道、沒有品牌(或者品牌知名度很小)、“前店后廠”的作坊式企業數量超過了我國企業總數的一半。他們散布在全國各地，以依托大型批發市場為生、或者為其他品牌做代工，或者全靠幾個大的批發商支撐。

——由于渠道受制于人，產品廉價到論斤稱，這些企業都還處在企業發展初級的“1.0階段”。

眼下，如何因地制宜地進行渠道和品牌建設升級進入“2．0階段”，便成了他們的共同難題。要想順利過關，變革時機如何把握，將經歷哪幾個階段，每個階段又該注意哪些關鍵點?對小企業的這些“草根問題”，我們在戴爾、海爾等大企業的做法中卻很難找到答案。

于此，義烏一家叫新光的飾品企業便格外值得借鑒。正是有效的渠道建設，推動著它從10多年前的一個家庭式作坊一步步成長為如今全球最大的飾品企業，在今年整個行業哀鴻遍野時，新光依靠自己的渠道優勢，“想怎么賣就怎么賣，想賣什么就賣什么”，銷售額依然猛增40％。也是在新光董事長周曉光的點撥下，義烏的寶娜斯、艷莊等企業也順利邁過了這道坎，進入“2．0階段”。

前不久，為了給陷入困境的大量浙江中小制造企業尋求出路，浙江省省長呂祖善特意鼓勵周曉光，希望她多向同行傳授經驗。

2006年7月，本刊記者與浙江衛視同行一同前往義烏，對周曉光進行了采訪。

為了能對新光經驗進行更深入的挖掘，我們特意邀請到新光公司的營銷顧問——杭州蔡丹紅營銷管理咨詢公司董事長蔡丹紅教授，為本次報道做專家點評。

新光經驗——一個“前店后廠”企業的N次升級樣本

沒到義烏，我們就知道周曉光在業內很“牛”。她用了10年時間，把一個小廠變成了全世界最大的飾品工廠，產品暢銷70多個國家；2005年，她為新光摘得了飾品行業唯一的“中國名牌”，自己也當選為該年度的“風云浙商”；前不久，周曉光率領她的團隊到歐洲考察，世界飾品業的原材料大王——施華洛世奇公司拿出他們最崇高的禮節，用直升飛機將周曉光等人從法國接到奧地利總部。周曉光起初不肯，對方卻非常堅持：“尊敬的周女士，別忘了，您是我們全球最大的客戶，采購量比歐洲任何一個國家的所有企業都要大。”

在去義烏之前，我們還聽說周曉光很厚道：新光非常重視對員工和經銷商的培訓，每年為之不惜付出數百萬元，每次老師來講課，周曉光都會邀請義烏的同行一起參加，讓大家一起成長；今年飾品市場出現下滑，義烏一些企業資金周轉困難，周曉光不僅不落井下石，還多次借錢讓對手渡過難關……

當7月25日我們來到新光公司，見到這位義烏商界的“大姐大”時，周曉光剛從歐洲考察市場回來，還在倒時差的她非常疲倦。但聽說我們的來意，周曉光果然古道熱腸，談到嗓子沙啞仍怕有什么遺漏。她說：“90％以上的義烏和浙江企業都還是前店后廠，如何建立自己的渠道和品牌，這是目前他們都面臨的一道坎。新光艱難地挺了過來，有責任向他們介紹經驗。”

新光“前史”

周曉光是家中的老大，有5個妹妹和一個弟弟。1978年高中畢業，為了幫母親分擔生活的壓力，17歲的她帶著繡花針、繡花樣等幾種小物件開始外出闖蕩。為了能多賺點錢，她白天擺攤，晚上坐車趕路，在幾年間跑遍了大半個中國。

1986年，義烏小商品市場出現了用塑料、玻璃制作的頭花、胸花、耳環、戒指等仿真飾品。周曉光發現這是個機遇，和丈夫在義烏批發市場擺了個一米長的攤位，做起了飾品生意。

此時，正是中國百姓的消費水平逐漸從基本的物質生活滿足后轉而追求形式美、精神美的階段。傳統的黃金等飾品因為款式花色簡單，過于追求保值和紀念意義而無法滿足市場的需求。流行飾品以其價格低廉、表現形式豐富，更能滿足人們在不同場合的服飾需要而受到人們的歡迎。

由于產品供不應求，每天晚上周曉光總是和姐妹們一起挑燈夜戰至深夜，把從上海、廣州等地批發來的配件裝配成項鏈和耳環，以便第二天有貨可賣。那時，周曉光最大的苦惱不是沒有客源，而是無法買到足夠的原材料。

在那個辛苦又快樂的原始積累階段，一條成本為30多元的水晶項鏈，批發價80多元，一家人一年能賺上幾十萬。

1992年，生意越做越大的周曉光在義烏開了第一家飾品專賣店，不僅銷售自己家加工的產品，而且從廣州、上海買來香港、韓國、臺灣的產品進行代理。周曉光立刻就體驗到了渠道的財富魅力，銷售額成倍上升，每年的利潤也迅速突破了百萬元。

但她很快發現，自己代理的產品，無論設計水平還是供貨速度都明顯與市場脫節，1995年，她干脆拿出多年積蓄下來的全部700萬元家當，建起了新光飾品工廠。

專家點評

中國民營企業家的成功，大都可以歸結于他們抓到了一個非常好的市場發展契機。新光早在1986年就進入飾品業也是如此。

1995年前是新光“前史階段”，其主要矛盾是原材料的緊缺和代理產品的設計水平和供貨速度無法滿足市場需要。這個階段產品供不應求，銷售不是問題，分銷網絡、品牌的概念都還沒有涉及。

總代理之困

新光成立之后，銷售額便每年打著滾往上翻。

第一個原因是周曉光準確把握住了飾品行業產品更新變化快的特點。消費者購買飾品尤其喜新厭舊，產品的生命周期特別短，因而企業必須與市場賽跑，以最快的速度推出新產品。

公司成立之初，周曉光高薪從廣州請來資深設計人員，第一年公司就開發出8000多款新穎的飾品，迅速在市場上打開局面。

1996年，絲巾在國內漸成流行，市場上卻沒有絲巾扣賣。新光在3天內就開發了100多款絲巾扣，立刻受到市場的追捧，訂單應接不暇，其中一款玫瑰紅色的絲巾扣，單款銷量高達幾十萬枚，持續熱銷了近2年，創造了飾品行業的一個奇跡；2002年“9·11”事件發生后，美國國內愛國情緒高漲，國旗被搶購一空。新光設計㈩幾十款帶有美國國旗與和平鴿圖案的飾品， —下子在美國刮起了“新光旋風”，連美國總統也別上了這種領帶夾。

如今，新光每天開發的新飾品款式多達150多款，是全球開發能力最強的企業。

新光快速發展的另外一個原因則是渠道建設。與當時義烏同行坐等批發商上門拿貨不同，周曉光非常重視渠道。在1995年建廠才幾個月后，周曉光就在廣州設立了自己的總代理商，由于新光的飾品款式新銷路好，當地的商販總是等在門口搶貨，新光也每天往廣州空運發貨。之后2年內，周曉光又陸續在上海、北京、西安、沈陽、重慶等13個區域中心城市設立了總代理商，不僅成倍縮短了物流時間，而且變被動為主動，擴大了市場覆蓋面。

在各地設立總代理，這個最初的渠道讓新光受益匪淺，年銷售額迅速達到數千萬元。

但兩年后，這種渠道模式的弊端開始顯現——總代理往往小富則安，他們的懈怠直接拖累了企業的發展速度。

周曉光不愿坐失良機，便逐個與他們溝通：“市場形勢這么好，我們只要努力，每年至少能增長80％，而不是現在的30％，這樣的話，你們也可以賺幾倍的錢”。而他們的回答是卻總是很一致：“周姐，我們一年幫你做了幾百萬，已經不少了，天底下哪有賺得完的錢啊!”

和早期的經銷商一樣，這些跟著周曉光打了10來年江山的老伙伴，均出身社會底層，為生活所迫才走上了經商的道路，但小農意識根深蒂固，賺點錢就落袋為安，根本沒有動力也沒有意識繼續投入財力和精力，進行更深的拓展。

在他們看來，做了新光的代理就等于是端上：了“鐵飯碗”——于公，新光在當地無法找到合適的人取代自己；于私，周曉光也不會不顧多年交情而“痛下殺手”。

企業的雄心勃勃遇到了經銷商的不瘟不火。任憑周曉光嘴皮磨破，始終無法調動經銷商的積極性。最后，她半真半假地說：“代理新光的產品，你們每年至少能賺幾十萬。我馬上就可以在報紙上登招聘廣告，年薪10萬，比大百貨公司經理的收入高一倍，難道還找不到優秀的人才?”但這種最后通牒，依然沒有效果。

1998年，周曉光揮淚斬馬謖，把13個城市的總代理撤掉，設立直營門市部，招聘有經驗的商人來擔任經理。看著這些老朋友一個個黯然神傷地離去，周曉光心里非常難過，她自我檢討，如果能多做培訓提升他們的素質，也許大家仍可以繼續愉快地合作，讓他們與新光一起成長。

從1998年以來，周曉光就拿出每年利潤的10％～15％，專門用于對各級代理商和員工的培訓。即使對那些因自身素質無法適應新光要求的經銷商，周曉光不僅想方設法為他們在其他企業尋找機會，而且每次培訓仍繼續邀請他們。很多代理商盡管不再與新光有生意往來，卻都和周曉光成了很好的朋友。

其實，新光渠道建設的成功，很大一個原因就是周曉光——直努力維護與代理商之間的良好關系。與其他廠商往往通過收取預付貨款、保證金等形式來榨取代理商的資源、最終導致雙方同床異夢不同，周曉光總是多予少取，堅信只有代理商賺了錢，新光才有發展。

13個城市的總代理權被收了回來，但這些門店的管理成了問題。由于新光當時還采用手工記賬，哪種款式好賣、銷路多少等信息從各地寄到總部再整理出來，需要一個多月的時間。在瞬息萬變的飾品行業，這些信息對企業的決策基本沒有參考價值。

也是1998年，周曉光在一次與臺灣同行的交流中，聽說不少臺灣企業借助ERP系統解決了渠道反應遲鈍問題，立刻興奮了起來。但細問之后，她馬上變得異常沮喪，原來，新光當時根本不具備運行ERP系統所需要的基礎管理平臺。

——公司上下沒有一個人會用計算機不說，而且全部管理機構就是一個辦公室，5名員工要處理財務、庫存、人力資源等幾乎所有日常問題，手忙腳亂，差錯不斷。周曉光和丈夫只得四處“救火”，忙到每天睡眠不到3個小時。與此同時，隨著企業的飛速發展，公司出現人才的斷層，不少員工因循守舊，幾位元老的心態也從創業變成了守成……

周曉光意識到，新光已經走過了企業發展的初期階段進入了“深水區”，必須進行從內到外的全方位變革才能繼續前進。這一年，她從臺灣請來了職業經理人蔣興中來擔任總經理。

蔣興中來到公司兩個月后，提出了從組織結構、管理制度到企業文化建設的一整套方案，但很快遇到了內部尤其是創業元老的強大阻力。干還是不干?周曉光閉門苦苦思索了整整3天。

3天后，周曉光告訴蔣興中：“你只管大刀闊斧地去做，我給你3個月時間去‘流血’，唯一的底線就是銷售額下滑不要超過40％，除此之外的任何問題你都不必顧慮。”為了支持改革，周曉光把手機一關，和丈夫一起去美國呆了幾個月。

3個月很快過去了，新光的銷售額不僅沒有下滑，而且管理走上了正規。一些元老對新的管理制度無法適應，周曉光便拿出資金，幫助他們獨立創業。緊接著，新光的ERP系統也開始順利運轉，各個門店的銷售狀況和財務數據每天都能統計出來，大大提升了公司的市場反應速度。在撤掉原來的總代理后，新光的銷售額在1年內增長了1倍，登上了億元的門檻。

專家點評

1995年至1998年，是新光渠道建設的第一個階段。與中國大多數品牌一樣，新光起步也離不開批發渠道，這樣企業可以將精力、資源集中在產品的品質提升與現代管理體制的改造上，這與行業的導入與成長階段也是匹配的。

與其他企業不同的是，新光1998年就開始了渠道的改革，引入職業經理人并將代理批發商全部改造為直營的門市部，渠道建設進入了第二個階段。此階段，新光將行業中的經銷商個體戶納入自己的職工隊伍，提高了經營隊伍的專業化，ERP系統也增加了對批發網絡的掌控，使得新光在品牌化道路上邁出了可喜的一步。

渠道轉型：另起爐灶還是深化下沉

轉眼到了2002年，新光又走到了一個必須改變的時刻。義烏的飾品企業在短短幾年內迅速膨脹到1000多家，惡性競爭也隨之出現，新光投放市場的新款式，第二天就會被無數小企業仿冒，由于偷工減料，價格自然更便宜。

在這種惡性競爭中，新光的利潤空間日益受到擠壓。與此同時，經銷商卻有著越來越豐厚的利潤，新光飾品在商店里的零售價，往往是批發價的5倍、10倍甚至更多。周曉光就看到，自己批發價為30來元的產品，在北京和上海的商廟里要賣300多元，而在日本東京一家叫巴黎春天的商店里，售價竟然超過了1000元人民幣。

自己辛辛苦苦，為何利潤的大頭反而被別人拿去?周曉光于是產生了一個念頭，與其繼續做批發，還不如直接面向終端，建立自己的零售網絡。

她找到了咨詢顧問蔡丹紅，見面就訴苦：“批發生意越來越沒錢賺，我做膩了。”本來以為會得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴她，新光從批發渠道陡然轉向零售渠道，時機遠遠不夠成熟。

首先，零售商之所以能賺錢，除了店鋪的選址外，還有一個重要原因是他們會根據自己所處商圈的消費特點進行了“批分拆零”的工作，從各個品牌中選出適合自己店鋪的產品進行組合。新光盡管每年開發的產品多達幾萬種，但仍無法滿足單獨開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識”，一時間也難以掌握。

另外，消費者購買飾品看重的是款式和風格，在零售中起主導作用的是各個零售商的商號品牌，而不是廠商的產品品牌；新光在經銷商中無人不知，但對消費者還沒有足夠的知名度。

最后，要做零售必然會對新光的零售連鎖店管理能力、研發能力和人力資源提出非常高的要求，新光一時都難以做到。

——事實上，產品種類、研發、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個加工型企業能否轉型的關鍵因素。

那新光究竟該怎么辦?

經過一番考察后，蔡丹紅給出了她的答案——飾品行業仍處在高速成長期，批發渠道還有很大的潛力，新光要做的是對批發模式進行改進，在繼續發展中等待向零售轉型的時機，如果貿然轉型，只能把自己的市場份額拱手讓人，錯過行業的發展機遇。

最后，在蔡丹紅的建議下，周曉光把渠道管理模式從全開放變為半封閉，以充分挖掘批發渠道的潛力。

在這之前，新光的渠道模式是在義烏和其他13個區域中心城市設立批發門市部，批發量大者能得到更多優惠，此外產品批發給了誰，零售價是多少則一概不問。這種來者皆是客的全開放式管理模式，顯得過于粗放。

在半封閉的渠道管理思路下，新光首先增加了網點的密度，以更快的速度跑馬圈地，把重點城市的批發部數量增加了幾倍；其次是進行了“區域管制”，每個地區的經銷商只能在指定的城市進貨，以避免竄貨；新光還改變了原來“認量不認人”的價格制度，給各地批發商比零售商更低的價格，保護其積極性；同時．為了使渠道能最大限度地“下沉”，新光還一改各地門市部員工坐等顧客上門的“坐商”習慣，為他們制定指標，主動㈩門開拓客戶，并提供服務和幫助。原來大量零售商看到新光的產品好賣卻不知道在哪里拿貨，現在很快加入了新光的隊伍。

這些措施讓新光逐步形成了一個由1萬多名零售商、4000多名批發商組成的龐大網絡，新光為他們建立了詳細的檔案，提高了對渠道的掌控力度，銷售額也迅速提升到了數億元。

此時，新光不僅成為擁有5千名員工的國內飾品業“領頭羊”，還開始在國際市場上嶄露頭角，產品進入了幾十個國家。施華洛世奇公司是全世界最著名的飾品原材料供應商，一度對中國企業不屑一顧，新光的飛速發展讓它改變了成見，欣然把新光列其為最重要的合作伙伴，不僅緊俏的材料優先供應，而且董事長和研發總監每年都會到新光來“切磋”飾品行業的趨勢和潮流。

專家點評

2002年到2005年，是新光渠道建設的第三個階段。

批發渠道不能直接催生品牌。因為簡單的批發模式下，廠商無法掌控經銷商，產品最多控制到一級代理，然后就不知道賣到哪里，賣了多少。聽憑下家殺價或抬價。而廠商只能按照成本定價，在材料上加上行業平均利潤銷售。廠商本質上是在賣產品，或者說賣原材料，而不是賣品牌。廠商無法有足夠的支持網絡建設、品牌推廣的利潤空間，這就注定了品牌在這樣一個體系中是生育不出來的。

但簡單的拋棄傳統批發渠道更是不明智之舉。因為批發渠道產生銷售量，是支持廠商獲得現金流的基礎。沒有這個渠道，廠商的其他理想都成為空談。另辟渠道，完全依靠新人、新產品、新組織建設品牌固然是個方法，但必然分散企業的資源，起步低，擴散起來慢。

所以如何改造傳統渠道，使它運轉的產品提升為品牌，對企業來說是更快更有成效的舉措。而批發渠道的品牌化改造第一步，就是渠道下沉，建立客戶管理，新光在這里采取了兩步走，第一步是將完全開放的網絡改造成一個半封閉的網絡。第二步再將網絡改造成完全可控的體系。這與新光當時的人力、物力和財力資源及外部的市場環境競爭環境是完全匹配的。它有效地保證了新光在保證既有的分銷成果的基礎上，擴大了市場的面與分銷業績，又改造了渠道體系，完成渠道半封閉改造，迎來了新光第二個業績迅猛發展的階段，使新光迅速成長為行業的巨人。

封閉渠道，零售體系瓜熟蒂落

隨著新光渠道的成功下沉，半封閉的渠道管理模式又開始出現新的問題，那就是無法處理區域和零售商的兩極分化。

由于中國各地經濟發展不平衡，新光各地的批發商和零售商很自然地出現了分化。在消費能力強的地區，一個批發商的銷售額高達1000萬元以上，而落后地區卻只有幾十萬元；大的零售商年銷售額幾百萬元，而小的零售商則只有幾萬。

在這種分化下，原來全國一刀切的管理方法已經不合時宜，2005年，新光因地制宜，對不同發展程度的市場區域，給出了不同的政策和管理方法。比如廣西，一個白治區的銷量都不足以養活一個批發商，新光就干脆不設經銷商，讓有實力最強的零售商兼做批發。

對杭州等市場基礎好的地區，周曉光則通過扶持只做新光的“忠誠”批發商，給他們最優惠的政策，進一步封閉渠道，讓他們專心幫助新光發展和維護網絡，如今一些大的批發商已經發展了幾百家零售客戶，每年的批發額翻倍增加。而如果腳踩幾只船，即使批發數量再大，也無法得到這些優惠政策。于是，不少批發商開始心無旁騖地為新光服務。

但這種做法卻仍然不能保護各地的大零售商的利益。小零售商由于在店面的投入較少，他們看到大零售商店里新光的什么產品好賣，就立刻也上什么貨，而且售價更低。由于和小零售商在進貨渠道、價格和可選產品種類上都完全一樣，大零售商的利益和積極性都受到了很大沖擊。同時，周曉光也開始聽到越來越多的消費者抱怨，他們喜歡新光的產品，卻不知道到哪里買。

怎樣讓大零售商和小零售商都能賺錢?讓消費者可以方便地購買?周曉光在為這些問題苦惱的同時，也高興地預感到，新光啟動零售體系的時機已經到來!

果然，一些大零售商紛紛主動向周曉光提出，如果新光能進行產品和價格保護，把一些精品只供他們銷售，他們可以放棄銷售其他品牌的產品，專心致志做新光的專賣店。

周驍光采納了這個建議，2006年上半年開始專賣店風格設計、人員培訓、管理制度調整等鋪墊工作，“新光精品專賣店”新渠道體系水到渠成。目前，已有10多個大零售商成功轉型，還有上千家零售商聽到這個消息后也加入了申請的隊列。

按照周曉光的設想，隨著專賣渠道的發展，新光的批發渠道將逐步萎縮，3-5年內，專賣店的數量將達到5000～10000家，屆時，渠道將進入全封閉階段，新光也將從批發品牌真正轉變為讓消費者抬頭可見的零售品牌。

專家點評

2006年，新光渠道進入第四個階段，向零售品牌發展。

將經銷商從多品牌代理轉變為單品牌，這是建立封閉管道的基礎，但也是最難處理的環節。本位的經銷商往往不愿意喪失這個權力。精品專賣在批發渠道中脫穎而出，而它的起因是因為大的零售商呼喚著精品專賣政策的出臺。因此政策不是制造的，而是順渠道之勢而動。而精品專賣大旗一拉動，就有數百家新光的經銷商響應。新光在這里的工作重心就是確保每家專賣的加盟者都能賕錢。如此看來，批發渠道不是不能產生品牌，關鍵是你如何改造、轉型和順應!以新光目前的專賣之勢，新光還有什么可以擔心的呢?戰略正確，戰術上的進步只是經驗的積累和執行上的管理問題了。

魚和熊掌如何兼得——加工型企業渠道轉型6要點

張鐵瀚

前不久，應溫州某服裝企業的李老板邀請，為其二次創業作友情策劃參謀。

該企業原本是溫州比較知名的西服廠，業務100％是來料加丁或是貼牌加工，這也是溫州男裝生產廠家的主流業務，故競爭空前激烈。在經歷了最近兩年業績持續下滑后，李老板痛定思痛，決定調整經營格局，趕流行也來個二次創業。

在與我交流溝通前，李老板心里已經有了兩個初步設想，與我交流溝通的目的只是為了驗證他的方案哪個更具可行性。一是根據市場需求，調整產品結構。如今男士休閑風大起，休閑服前景看好，他準備增設兩條休閑服生產線，適當下調西服的產量，繼續貼牌加工業務，但又不知道休閑風到底能刮多長時間。二是做品牌專賣，他也準備了好幾個商標在手，有擦邊球的，全洋文的，也有中國特色的，但不敢貿然下手。我說，據我所知，溫州很多廠家都有做休閑服的計劃，可能你的休閑服一上馬就會出現惡性競爭的情況，重復西服目前的局面。因為你只是調整了產品的結構，而沒有改變目前公司受制于人的命運。買家可以隨心所欲的選擇生產廠家，從而逼迫企業以壓價或是其它優惠政策手段競爭客源，買家受利，廠家困難。

一席話說得李老板感慨萬千，說我的加工費已經下降了40％，大客戶還要更低，還要外送紙箱，還有年終返利，這加工的生意真有點做怕了，就像有人勒著我的脖子一樣，難受得很。

我笑了笑說，這就叫“瓶頸”，不上不下最難受了。如何突破這阻礙企業發展的“瓶頸”呢?最佳的選擇是企業擁有自己的銷售網絡，所以有不少企業都把創品牌做市場，建立自己的產品分銷渠道作為新的經濟增長點。

雅戈爾總裁李如成曾這樣評價他遍布全國的營銷網絡：“我的品牌是馳名商標，我的生產規模是國內第一，但是這都不重要，我真正引以為豪的是滲透到每個子市場的直營分銷渠道……因為一旦擁有了健全的銷售網絡，假設雅戈爾哪一天變得一文不值，我可以立馬重新造一個品牌，新產品一夜間就可遍布全國各地市場……”

雖然他的話有些夸張，但不可否認，品牌可以更新，生產可以外加工，銷售網絡才是企業的根本。不要說可口可樂品牌值幾百個億，其真正的魔力在于它遍布全世界健康健全的銷售網絡。比如說史玉柱，他可以在“腦白金”如日中天時將品牌連同公司一起以一個多億的高價出售，但由于他有現成的銷售網絡，故新產品“黃金搭檔”可以在一夜之間遍布大江南北。

——企業要把發展命脈掌握在自己手里，就必須要有自己的銷售網絡。

李老板長嘆一口氣說：自己做品牌做市場好是好，這大家都想做，但是你看看溫州有哪幾個轉得好的?很多大牌開始一心一意地做品牌，后來不是還繼續著加丁業務?我很想做品牌，但看看他們，怕!不知道該怎樣做才能成功。

我說溫州做品牌的企業，基本上分成兩個陣營．一是一心一意搞品牌專賣的，他們的特征是一心搞大，恨不得把全國市場一下子就做起來，第一年就有個好幾億產值，把明星形象代言與廣告宣傳當成成功的法寶，高起點、高定位、高門檻，以為做了品牌專賣就可以一飛沖天，結果很多實力不濟的就跌下來了。

二是加工業務轉向品牌運作的企業，一方面又想做品牌，一方面又不想失去加丁業務，畢竟企業是靠加下起家的，加工業熟悉而且靠得住，有單就有錢。所以一旦品牌專賣出現一些不利的苗頭，就會馬上退縮。還有一層因素是做品牌專賣前期的投入比較大，很多老總都患得患失，信念與意志不堅定。另外，操作手法也有問題，加丁與品牌運作一把抓，結果顧得了這頭顧不了那頭，搞得焦頭爛額還得不償失。

李老板想了想說，你分析的很對，假設我要做品牌該怎樣做?能不能談談你的想法?

我有個思考問題必須抽煙的壞習慣，可是李老板煙酒不沾，在他辦公室里2個多小時，我的煙癮早犯了，出于禮節我強忍著。現在顧不得了，拿出555自個點了一支，略作思考，我在紙上寫下了渠道轉型、品牌運作的六個要點。

第一點是企業要明確發展方向，做好戰略規劃

企業要向哪個方向發展?當一個企業經營決策者都不能明確是做一個優秀的生產制造商(比如早期的格蘭仕、今天的鴻海，即使沒有渠道和品牌，生存也不會有問題，但前提是要有成本控制和研發的絕技)，還是做一個商品遍布全國的品牌

運營商(比如耐克、美特斯·邦威)時，企業在做發展規劃時就會變得無的放矢，“兩手都要抓，兩手都要硬”可能就成為一紙空文!公司如果現在決定要向品牌運作發展，則信念必須堅定。

第二點是要有革新的勇氣與信心

由于企業長期從事著加工業務，已習慣于該模式的運作方式。而做專賣創品牌對企業來說屬于新生事物，需投入大量的人力、物力、財力，而且短期內又見不到效果。如果革新的決心不堅定，一旦市場拓展緩慢或是加工業務繁忙，就會很容易產生動搖、放棄的心理，造成品牌運作的失敗。

第三點是要有科學的心態

創品牌做專賣是一項長久的計劃，不是一朝一夕就能完成的。同時也是一項繁雜艱巨的項目，不是憑借一兩個企劃方案，幾次廣告宣傳就能完成的，不要迷信明星代言的效益，不要迷信品牌專賣一下子能給企業帶來多少利潤，要有持久戰的準備，不能急于求成，先夯實基礎，一步步慢慢來。同時還要有承擔一定庫存風險的準備，這是品牌運作與加工業務最大區別，要有這個心理承受力。

第四點是要合理運用生產能力

在啟動創品牌做專賣時，不要全盤否定加工業務，起碼在創品牌的初期階段，它仍然是企業的經濟支柱。當然也不能有單必接，造成生產力度跟不上造成本品牌產品的供應脫節，我認為在初期階段，企業可按7：3或是6：4的比重進行生產計劃，加工業務占大頭，以后根據市場發展情況逐步調整。

第五點是目標制定要有可行性

首先是必須明確企業準備投入多少專項資金進行品牌運作。

其次是規劃品牌的發展進程。常規的說，品牌發展分為五個階段，依次是：準備——啟動——培育——發展——收獲，整個過程需要兩至三年，或者更長時間，所以在這方面要有耐心，不能急功近利。最后是要有合理的期望值，有的企業言必稱全國市場，動不動就是超xx趕xx，喜歡大躍進，其實中國這么大，如能做好局部市場，銷售額就能按億元來計。

“五指散開，不如一拳有力”。所以我認為市場開發應當一個一個來，成功一家開發一家，以點帶面的逐步發展。這樣運作的好處有三：一是企業的發展風險系數降低，因為我們有加工業作后盾，不必像某些企業要先圈錢，后整頓秩序；二是有利于產品開發，降低庫存壓力，局部市場起碼產品風格、款式、尺碼需求集中，假設只做南方那就不用考慮北方的消費需求了；三是能源節減，包括人力、物力、財力等。

第六點是要有明確的分工

目前不少企業在計劃創品牌做專賣時，把工作任務一并交給原來負責接單加工的營銷部門，或者是全交給空降過來的所謂“品牌營銷專家”。卻不知做品牌專賣的營銷部與接訂單加工的營銷部在運作上有很大區別，這也是許多企業品牌戰略實施不好的原因之一。

首先是部門職能的不同。作為接單加工的營銷部，主要是尋找買手客戶、商務洽談、接收訂單、安排生產、及時交貨就可以了。而做品牌專賣的營銷部呢?他首先要完成市場細分、確定目標市場、產品結構、價格定位、渠道選擇、招商政策、廣告宣傳、促銷安排等一系列的營銷規劃與實施……還有賣場陳列、終端維護，導購培訓等一些必要工作。兩個部門的職能完全不一樣。

其次是角色的差異。接單加于是企業一直以來的主業務，是現階段維系公司正常運作的主動脈，在企業發展演變的過程中扮演的是“守成”的角色。而品牌運作是企業為了開發新的經濟增長點而推出的，扮演的是“革新”的角色。一個人不可能同時飾演兩個角色，同樣一個部門也很難同時運作兩個完全不同的項目。

所以我認為企業在繼續加工業務的基礎上啟動品牌專賣項目，一定要將加工業務和品牌專賣分開經營，成立品牌事業部和加工事業部，明確職責，各盡所能，各自經營所轄范圍內的“魚”或者“熊掌”。這樣一來企業將會成為最大贏家，“魚”和“熊掌”兼而得之。

最后，我說公司在開始階段肯定比較難適應新生事物，為了更好的進行部門間的配合銜接，公司可以把品牌事業部當作加工客戶對待。從組織架構上，品牌事業部與加工事業部是同級關系，屬橫向合作。但在業務上是上下游關系，在加工事業部眼里，品牌事業部只是一個客戶；而在品牌事業部里，加工事業部只是一個單項產品的生產商。

為什么要如此明確這兩者之間的關系呢?一是從人員的工作心態考慮，減少部門問的工作磨擦，避免爭功吵架的事情發生；二是有利于工作開展，兩個部門相對獨立，各自操作不同的項目，避免步驟不協調現象發生；三是有利于業績考核。

然后應李老板的要求畫了一張架構草圖，簡單說明物流操作流程。(見下圖)

經過這一番交流，李老板對品牌專賣的信心大增，當即帶我去參觀他有意租下的一幢七層高的寫字樓，說品牌事業部很快就在這里辦公……

(編輯 白 勇)