全面預(yù)算管理在發(fā)電企業(yè)的運用

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

在我國市場經(jīng)濟發(fā)展越來越快的今天，企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的不確定因素越來越多。如何有效地整合企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟資源，并形成一種強大的、秩序性的聚合力，即以內(nèi)部高度的有效性來應(yīng)對外部市場環(huán)境，不僅是市場競爭的需要，也直接決定著企業(yè)競爭的成敗和經(jīng)濟效益的優(yōu)劣。因此，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中引進(jìn)全面預(yù)算管理將發(fā)揮舉足輕重的作用。

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟活動全過程、全方位、全員進(jìn)行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。主要包括：確定預(yù)算方針和目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評。對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵可以從以下幾個方面來理解：第一，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導(dǎo)現(xiàn)在的管理實踐，對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行全方位、全過程和全員的支持。第二，對企業(yè)的資源分配起指導(dǎo)作用，從公司全局著眼，將企業(yè)的各項經(jīng)濟資源（業(yè)務(wù)流、資金流、人力資源流和信息流）統(tǒng)一進(jìn)行分配，提高資源配置的效率。第三，對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行全過程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營活動有序進(jìn)行。第四，是考評企業(yè)經(jīng)營活動業(yè)績的“重要標(biāo)桿”。全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理方法和手段。它要求企業(yè)管理者在確定經(jīng)營目標(biāo)時，把握市場動態(tài)，科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合贏利能力；促使企業(yè)提前制定計劃，加強對經(jīng)營活動的監(jiān)控，從而避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險，增強規(guī)避、防范風(fēng)險的意識。

二、發(fā)電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的背景

隨著電力體制的改革，電力長期以來的壟斷局面逐漸被打破，把以前集發(fā)電、輸電、配電于一體的電力企業(yè)一分為二，從而實現(xiàn)廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)。重組后電力企業(yè)的發(fā)電環(huán)節(jié)從整個電力價值鏈中獨立出來，成為面向市場的獨立營運單位，實行自主核算、自負(fù)盈虧。新組建的發(fā)電集團(tuán)公司之間按照市場經(jīng)濟的要求公平競爭，同時隨著發(fā)電端壟斷的打破，將會有更多的企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)，可以說競爭會越來越激烈。

發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)市場化運營以后，應(yīng)重新審視自己的業(yè)務(wù)流程，按照現(xiàn)代企業(yè)的要求制定一套新的管理模式，同時還得加強自身的戰(zhàn)略管理，明確發(fā)展方向及未來的長遠(yuǎn)規(guī)劃。預(yù)算管理作為一種科學(xué)、有效的現(xiàn)代管理方法已為理論和實踐所證實。從某種意義上講，預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。預(yù)算管理具體則由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)組成，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，波特認(rèn)為企業(yè)可采取三種戰(zhàn)略：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；低成本戰(zhàn)略；目標(biāo)集中戰(zhàn)略。對發(fā)電企業(yè)的特點進(jìn)行一下分析，便不難得出其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。發(fā)電企業(yè)的主要特點有：產(chǎn)品單一，具有同質(zhì)性，且不可儲存；生產(chǎn)過程具有連續(xù)性、整體性；規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)明顯、現(xiàn)金流量穩(wěn)定；擴張過程要求大量資金的支持。產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了發(fā)電企業(yè)無法采取差異化戰(zhàn)略。因此，發(fā)電企業(yè)要提高競爭優(yōu)勢，就必須從成本控制上入手，實施低成本戰(zhàn)略。

同時，發(fā)電企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，現(xiàn)金流量穩(wěn)定，大量現(xiàn)金集中于集團(tuán)下面的營運單位，而集團(tuán)公司又需要大量資金支持其擴張，更重要的是，資金的閑置會帶來隱性損失。從上述分析我們可以看出，成本、現(xiàn)金對發(fā)電企業(yè)具有比其它企業(yè)更為重要的意義。當(dāng)然，企業(yè)的最終目的還是營利。利潤是企業(yè)生存、發(fā)展的根本。企業(yè)一切經(jīng)營活動都是圍繞利潤開展的。而如何使企業(yè)謀求長期、持續(xù)的利潤增長，獲取高質(zhì)量的利潤也是我們關(guān)注的焦點。因此，在本文中的利潤采用的是經(jīng)濟增加值（EVA）的概念。

三、全面預(yù)算管理在發(fā)電企業(yè)的運用

1、首先制定發(fā)電企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是一個平衡的指標(biāo)體系。發(fā)電企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)分為兩大類型：一是財務(wù)目標(biāo)；二是經(jīng)營目標(biāo)(非財務(wù)性)。財務(wù)目標(biāo)既要能反映價值創(chuàng)造，又要體現(xiàn)效率，考慮到這兩點，可把經(jīng)濟增加值（EVA）作為財務(wù)方面的目標(biāo)。EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。對于經(jīng)營目標(biāo)(非財務(wù)性）的確定，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況從平衡計分卡的其它三個方面來制定。制定時應(yīng)重點識別那些具有戰(zhàn)略意義的因素，以保證財務(wù)業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。這方面的指標(biāo)有年發(fā)電量、廠用電量、年設(shè)備機組利用小時、設(shè)備完好程度等。

2、發(fā)電企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解與編制。發(fā)電集團(tuán)應(yīng)建立從總部到各營運單位的“金字塔”型的財務(wù)預(yù)算管理體系，總部為投資中心，集團(tuán)公司下屬各營運單位為利潤中心，集團(tuán)所屬的職能部門、各營運單位所屬的車間、班組為成本、費用中心。總部、營運單位、車間（項目部）、班組之間，一級對一級負(fù)責(zé)，逐層分解落實目標(biāo)，層層考核，形成權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運作的責(zé)任體系，從而確保預(yù)算的編制和執(zhí)行。責(zé)任中心劃分以后，必須把預(yù)算目標(biāo)在責(zé)任中心之間按照資源要素進(jìn)行分解，只有分解了的目標(biāo)才是可控的。分解時應(yīng)從財務(wù)與非財務(wù)兩方面著手，要注意層次性，從上到下逐步落實，同級責(zé)任中心之間做到協(xié)調(diào)平衡。

3、發(fā)電企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行和控制。預(yù)算是否嚴(yán)格執(zhí)行，關(guān)系到預(yù)算目標(biāo)最終能否實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行由操作人員來實施，操作人員往往處于組織的下層，對其控制也就成為預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵，從某種程度上來說，預(yù)算執(zhí)行就是預(yù)算控制。首先，應(yīng)對預(yù)算項目發(fā)生的過程進(jìn)行控制。預(yù)算過程控制應(yīng)設(shè)置控制點，每個控制點都應(yīng)建立相應(yīng)的授權(quán)、審批制度，并貫徹制衡原則，嚴(yán)格把關(guān)，做到不必要的支出盡量少發(fā)生甚至不發(fā)生，過程控制應(yīng)作為發(fā)電企業(yè)控制的重要方法，同時基于分析結(jié)果確定一些關(guān)鍵控制點，并設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），通過KPI的監(jiān)控、分析及考核來實現(xiàn)成本目標(biāo)；其次，每個業(yè)務(wù)單元都應(yīng)有自己的主要目標(biāo)驅(qū)動因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；最后，要對預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析。在預(yù)算的執(zhí)行與控制過程中，各營運單位要建立以現(xiàn)金預(yù)算為中心的預(yù)算控制體系。控制利潤與現(xiàn)金的差異，提高利潤質(zhì)量，并通過財務(wù)手段盡量減少現(xiàn)金余額，以維持公司的獲利能力和持續(xù)經(jīng)營。

4、發(fā)電企業(yè)預(yù)算的考評。以集團(tuán)和各責(zé)任單位的職能定位為基礎(chǔ)，按其所承擔(dān)的責(zé)任確定其考核指標(biāo)。

一級責(zé)任中心——集團(tuán)公司。用EVA（經(jīng)濟增加值）和ROE（權(quán)益報酬率）作為考核指標(biāo)，用于考核相關(guān)管理人員的預(yù)算制定的科學(xué)性。

二級責(zé)任中心——各營運單位。用EVA、NOCF（營業(yè)活動凈現(xiàn)金流量）、ROE作為主要考核指標(biāo)，為評價其盈利能力和資產(chǎn)管理能力，用貢獻(xiàn)毛利率、銷售增長率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率作為具體控制指標(biāo)。營運單位作為利潤中心，其考核指標(biāo)也應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容，即財務(wù)子目標(biāo)與經(jīng)營子目標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)有可控邊際貢獻(xiàn)、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、經(jīng)濟增加值。表達(dá)式為：

可控邊際貢獻(xiàn)=銷售收入+變動成本+可控固定成本

經(jīng)濟增加值=稅后利潤+權(quán)益資本成本（機會成本）

可控邊際貢獻(xiàn)用于對營運單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績評價是最合適的，經(jīng)營現(xiàn)金凈流量作為評價營運單位的現(xiàn)金貢獻(xiàn)也是不可缺少的。同時，為了提高營運單位的資金成本意識，把經(jīng)濟增加值作為考核指標(biāo)也非常重要。至于經(jīng)營指標(biāo)，可根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解過程中已經(jīng)建立的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來確定，把它納入考核之中，以對經(jīng)營過程實施監(jiān)控。

三級責(zé)任中心——各單位的職能部門或項目部。作為成本費用中心，所有成本費用類業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算都由該責(zé)任中心編制。

四級預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行情況和費用項目完成情況作為對該責(zé)任中心預(yù)算編制科學(xué)性的考核。

(作者單位：杭州市蕭山供電局)