中國家電業并購浪潮的特點和動因

2005年的中國并購活動非常活躍，甚至已經成為亞洲的第一大并購市場。其中家電業巨頭的并購更是不容忽視。無論是成功了的TCL并購湯姆遜（Thomson）電視機生產，還是國內的海信集團收購科龍電器，都清晰地反映了中國家電業并購的風潮。

并購的發展是與經濟和產業狀況緊密聯系的。隨著我國加入WTO，我國的家電產業將面對強大的國際競爭，但我國家電企業本身在適應市場經濟的能力、長期穩定經營和研發力量、以及產品的更新換代等方面都不夠理想。同時，高新技術在家電行業的應用飛速發展，這勢必造成行業的結構調整和企業的興衰更替。而且會存在一些公司經營出現過失或者需要戰略性調整，也會面臨著通過并購重組來進行第二次資源優化配置的需要。因而，并購重組將成為解決這些潛在問題的重要方式。

2005年行業分析報告數據反映各個家電行業已經形成了占領主要市場的品牌和企業。如彩電業的長虹、康佳、TCL；電冰箱業的科龍、海爾、新飛、美菱，占據全國61?郾1%市場；占據全國洗衣機業產量的76?郾7%是小天鵝、海爾、榮事達、威力、金松以及小鴨；空調業的五大巨頭海爾、春蘭、格力、美的、科龍占領50%以上的全國市場。

該報告表明我國家電業在某種程度上已經形成了寡頭壟斷。在特定的產業階段，并購必然會有呈現自身的特點。

除了上述的較受關注的并購以外，還有斯威特零價格并購長嶺、小鴨、美的入主榮事達科龍吞并威力廠等。縱觀家電業的并購，可見被并購的對象不再是往昔業界的無名小卒，而是在國內市場甚至在國際市場的行業巨頭。紛繁蕪雜的并購活動看似雜亂無章的，但它們實際卻存在清晰的規律。著名的咨詢公司科爾尼曾經對全球公司的并購與產業集中進行了研究。發現所有的產業演進都是沿著一個單向S曲線的整合過程，都會經歷起步、積累、聚集和聯盟四個階段。

科尼爾定律認為，第三產業階段市場集中相對來說已經比較高。這個階段的并購活動企業數量進一步減少，企業之間的并購主要是為了擴展核心產業的大宗并購，市場更加集中。在聚積階段，采取的并購模式主要有橫向一體化和縱向一體化。

從這個角度來看，無疑我國的家電產業已經走上了產業集聚的道路。并購和被并購企業都是從殘酷的低價競爭中走出來的強者。所以在這個階段更多的并購主要是同行業的橫向并購，并且更多強調的強手之間的聯合。同時由于我國家電市場的飽和，企業間的競爭勢必延伸到了全球，因而在全球范圍內尋求合作伙伴也成為我國家電產業并購的特點。

1、同業并購，強強聯合。暴利時代結束后，家電市場經歷了殘酷的低價戰爭，市場上留下了實力的比較雄厚企業，成為寡頭。中國的家電產業走過了產業演進前兩個階段，產業未來的發展階段將是逐漸走向更加集中，并且形成壟斷競爭的局面。這樣的狀況下要成為一個行業的領軍人物，選擇合適的機會合并另一家的巨頭已經成為不二的選擇。

事實上，眾多并購案例也反映出，現階段企業的并購對象通常都是那些擁有良好品牌價值和市場地位，暢通的營銷渠道，以及先進技術的企業。一些在以前為我們耳熟能詳的企業，甚至是國際著名品牌如今也成為了被并購的對象。

從這個意義上來說，我國家電企業的并購的動因包括以下兩個方面：（1）占領更廣闊的市場。一些企業由于地域的限制，只在某些地區擁有較好的市場份額，而在國內市場的其它區域銷售量非常少。如果拓展市場通過構建新的銷售渠道，成本通常來說非常高。而且消費者也存在著一定的消費偏好，品牌進入新市場困難也非常大。通過并購在其它地區有較好市場份額和暢通銷售渠道的企業，整合雙方已有的資源，可以以較低成本迅速進入新市場。海信并購科龍在一定程度可以說就是出于此目的。（2）進入新的家電領域。作為一個家電業巨頭，通常都會想利用已有的資源進入家電業的其它行業，構建真正的家電航母。如原先是以黑電為主海信并購白電的生產商，以前從事空調生產的美的通過并購把觸角延伸到了冰洗。因為盡管仍然是家電產業，進入新的一個行業，新建廠以及構建合適的銷售渠道需要一定的時間。并購一個目標行業中已經成熟的企業，不但可以擁有完善的生產體系和管理團隊，還擁有了良好的市場份額。是一種風險更低和回報更高的明智選擇。

2、產業發展新階段——海外并購。從市場的角度而言，國際市場對于中國企業具有越來越重要的意義。開拓海外市場是中國的家電企業海外并購非常重要的原因之一。同時從產業發展的階段來說，集聚階段的并購模式主要是橫向一體化和縱向一體化。中國家電業的自身研發能力不足，以合適的價格獲得專利甚至是研發能力是海外并購縱向一體化的另一重要原因。（1）開拓海外市場。通常來說，企業的國際化進程大多從出口起步，而后是綠地投資，最后才是海外并購。因而，海外并購是企業發展到一定階段的產物。我國的家電業相對于其它行業發展得較為成熟，也是較早進入國際市場的一個行業。我國家電企業中有不少生產能力利用不足，隨著國內相對需求的進一步萎縮，生產能力閑置程度將進一步加劇，開拓海外市場成為必然。但是許多國家和地區對我國的家電產品實施反傾銷調查，特別是發達國家，因此對外直接投資成為開拓海外市場的重要途徑。最初，中國企業實施的“走出去”戰略幾乎是清一色的綠地投資形式。海爾是中國家電企業在海外進行綠地投資的先鋒，分別在美國和菲律賓建廠。這種綠地投資的缺點非常突出，建設的周期較長，擴張的速度過慢。事實上海爾在海外的投資并不能算成功。在美國，海爾沒有進入家電的主流市場，市場形象定位也處于較低的水平。這和國家之間的文化交融有很大的關系，絕不僅僅是商業手段可以解決的問題。在這種情況下，海外并購自然就受到了中國企業的青睞。利用好原有企業的品牌、銷售渠道和售后服務網絡，就能增加了自身產品的銷量。（2）技術動因。并購除了可以整合品牌資源，還可以整合全球研發資源。有不少著名的國際品牌在現階段處于強化主業的考慮，紛紛從一些家電業中撤出。但事實上他們在家電業上擁有較強的技術能力。對于中國企業來講并購具有良好技術的企業，不但用合適的代價擁有了先進的技術，還開拓了當地的市場，可謂一舉兩得。

（作者單位：華東理工大學工商經濟學院）