精細管理提升企業競爭力

精細化管理是現代企業獲取效益最大化的目標和追求。靖咸管道投產五年來，長慶油田公司第一輸油處圍繞“兩個全面提升”目標，針對企業實際和特點，正視差距，從細節管理入手，通過對影響和制約企業加快發展的關鍵因素識別和確定，大力開展精細化管理和細節管理活動，進一步細化目標和工作流程，規范企業管理過程的各個環節，不斷豐富精細化管理內涵，營造了一種敢為人先、勇創一流的文化氛圍，使企業在創新發展的健康之路上闊步前進。

認識自我準確定位

企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，只有充分的認識自我、把握機遇，才能做到知己知彼，百戰不殆。靖咸管道投產以來，該處圍繞企業“三新”特點，確立了管道綜合效益和現代化管理水平“兩個全面提升”的奮斗目標，貼切處情，定位準確。

單位新：第一輸油處是長慶油田公司下設的主要生產單位之一，屬長慶油田新興主營業務。靖咸管道2001年9月正式投產，主要承擔靖咸管道、安沿管道、王沿管道、沿楊管道、沿楊復線管道等5條管道的運營管理，管道總長581公里，為長慶油田目前管徑最大、線路最長、技術含量最高、輸油量最大、承擔靖安、安塞兩大主力油區原油外輸的大動脈。通過近幾年來的技術進步，管道年輸油能力從原設計能力的280～320萬噸提高到目前的360～400萬噸。

機制新：根據石油企業的改革形勢和油田公司統一部署，該處按照“白領固定、藍領雇用”的新體制管理要求組織運行。并結合企業特點和現代化企業管理要求，科學合理配置機構和崗位，建立了高效精干的組織機構和一支業務精、素質強、作風硬的員工隊伍。

人員新：實行勞動用工市場化、多元化管理。

正視差距挑戰自我

第一輸油處始終把發展作為第一要務，堅持對照現代化企業管理要求，通過不斷總結、自我剖析、查找出了“管理粗放”這個制約企業發展的瓶頸。

作為長慶油田的新興業務，這個處的管理人員大部分都是來自油田各單位的基層干部，與現代企業管理要求相比，管理粗放的現象還較為普遍。主要體現在以下四個方面：其一，有些管理干部壓根兒就沒有接觸過輸油管理，一些管理人員缺乏系統的管理知識，在工作中只強調效果，不注重過程。其二，有的管理單元太大，層次太多，造成了管理上的不到位。其三，一些考核指標還缺少科學、量化和可操作性，還存在形式主義、大而化之的現象。其四，有的管理主體責、權利不統一，導致了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，使員工主人翁地位虛擬化，責任隨著利益的不落實同樣不能落實。

該處的決策層清醒的認識到，要實現“兩個全面提升”、成為長慶油田集輸系統的排頭兵，必須在管理上狠下工夫，徹底摒棄粗放管理的思想觀念、思維方式和管理模式，克服粗放管理的弊端，通過精細管理降低成本、實現效益最大化。這就是該處開展精細化管理和細節管理活動的切入點和落腳點。

夯實基礎自我完善

在實施精細化管理中，第一輸油處從實際出發，著力采取了三項措施：

細分管理單元：全面推行QHSE體系運行，把管理對象盡可能細化到最小工作單元，管理責任具體化，并落實到位。通過建立健全《崗位職責》、《管理制度》、《作業指導書》和《員工安全手冊》等各項規章制度，使各部門之間的工作職責界定更加明確、清晰、規范，從上至下統一標準、統一要求、系統管理，進一步完善各項工作程序，不斷提升管理水平，2004年8月順利的通過了ISO9001質量管理、ISO14001環境管理、OHSAS18001職業健康和安全管理三大體系認證，實現了人人遵章守紀、照章辦事、人人肩上有責任、項項工作有規定、各項生產經營活動初步規范化、制度化、科學化管理。針對基層場站管理制度不完善、工作程序、標準不清、管理辦法粗放的現狀，通過開展“標準化場站建設”活動，對基層黨建、經營管理、生產組織、HSE、設備管理進行一對一的幫促，組織場站分管干部，對照油田公司和本處有關規章制度進行研討，認真梳理現有制度，不完善的進行修訂，未建立的全部健全，共同制訂完善基層各項規章制度66項，完善各類報表100多種，進一步規范了各種記錄本，使基層記錄由過去15本減少到現在的8本，實現了基層管理的精細化，大大減少了基層的勞動強度，提高了工作效率。為了進一步提高制度建設的實用性，各輸油站還自行編寫了圖文并茂、內容翔實、切合實際的《作業指導書》、《員工技術手冊》，形成了以《管理制度匯編》、《員工技術手冊》、《作業指導書》、《崗位職責業績考核》為主要內容的四大冊運行制度，基本涵蓋了基層的全部工作，真正達到了“讓員工知道干什么、什么時間干、按什么程序干、按什么標準干”的目的。

量化考核指標：在各路工作中，制定出了明確的、量化的、科學的、經過努力可以實現的考核指標，把基層單位的工作目標分解落實到崗位、員工身上，做到了橫向到邊，縱向到底，不留死角。在精細化管理活動中，這個處先后對《基礎工作量化考核標準》、《班子和管理人員考核細則》、《操作員工考核細則》等考核標準進一步細化和完善，基層各單位結合實際，按照“精細、嚴格、戒躁、節儉”的工作方針，以精細管理為突破口，狠抓基礎建設工作。沿河灣集輸站通過完善《崗位職責業績考核》和設備管理制度，徹底消滅了跑、冒、滴、漏。宜君輸油站通過實施“兩級三旗四面”管理，促進了基層管理水平的提升。“兩級”：即站對班組的考核，班組對員工的考核；“三旗”：即考核結果用紅、黃、綠三色旗分別表示“優勝”、“落后”、“達標”；“四面”：即考核的內容分為生產管理、QHSE、技術培訓、行為規范四個方面，做到了考核精細化。

責權利統一：建立了比較科學、客觀的激勵與約束機制，制定了《基礎工作量化考評辦法》、《員工培訓考核辦法》等一系列激勵辦法，通過以檢驗日常工作的月度考核和檢驗主要工作績效的季度、半年、年終綜合考評，獎罰兌現，獎懲分明，將合同制員工、宏田員工、借聘員工、務輸出員工、兩新員工全部納入考評范圍，形成了業績優先、注重實效的文化管理氛圍，增強了廣大干部員工的危機意識和競爭意識。形成了“崗位能上能下、員工能進能出”的動態運行機制。

開拓創新超越自我

挑戰和機遇對所有的企業一樣均等，之所以成為優秀企業，是因為比其他企業在管理上更精細了一點，更創新了一點，更超越了一點。第一輸油處在精細化管理上力求做精做細、做出效益。

嚴把原油計量交接關，確保油田效益不流失。原油計量交接工作是確保油田效益的生命線。這個處通過完善計量審核管理體系和《原油計量交接管理制度》，重新規范站間平衡制度、獎懲制度、盤庫制度，層層落實交接責任，加強對計量交接人員的教育培訓，嚴把數量、質量、審核、監督和結算“五個關口”，做到了每日一清，每五天一盤，每月一核算和計量器具的周檢工作。有效的堵塞了管理漏洞和相互扯皮現象。在對內計量交接上，堅持“多溝通、少摩擦、多調查、少扯皮”的原則，緩解了與各采油廠之間的交接矛盾；在對外計量交接上，堅持“公平、公正、公開”的原則，嚴格執行國標和交接協議，妥善處理各交油口矛盾，保證了油品計量交接的順暢和平穩，實現了原油計量交接零虧損。良好的服務質量和規范的管理，使輸油業務涉及到的企業由11家拓展到14家。

強化生產組織，實現了管道安全平穩運行。靖咸管道投產以來，按照油田公司統一部署，第一輸油處先后收編了安沿管道、王沿管道、沿楊管道、沿楊復線管道等4條輸油管道，使原先463公里的靖咸輸油管道增至581公里。2006年年初，又實施了化沿管道項目工程建設，針對工作戰線的增加和生產管理的難度，這個處在精細化管理活動中，以信息傳遞、高效組織、生產調度指令落實、有效運作和提高崗位員工業務素質及責任心為切入點，強化生產組織，完善了各場站和輔助單位生產信息管理系統，建立了周例會和基層生產周報、月報和信息反饋制度，建立了基層站控員、站控工和處指揮中心、調度系統與輔助單位及機關科室為點、線、面結合、相互呼應、全面快速、靈活機動的信息傳遞反饋網絡，提升了全處各類指令的落實率，確保了生產組織工作穩妥有序進行。管道2001年9月28日投產以來截至2006年6月，累計平穩安全運行1735天，無重大管道責任事故。

實施技術創新，實現了管道綜合效益的全面提升。在精細化管理活動中，堅持挖潛增效，向科技要效益，針對靖咸管道多口進油和多口出油的實際，加強新工藝和新技術的研究、應用和推廣，多管齊下，積極探索管道增輸增效新技術、新方法，實現了全線密閉輸油，管道生產工藝技術跨入國內領先水平；在信息化建設中，以建設數字化輸油處為目標，緊扣基層基礎工作和生產實際需求，通過自行設計開發、引進成熟技術和擴容改造，成功的建設成了一整套管理信息系統。目前，已建設成了SCADA系統、MIS系統、安全巡檢系統、工業電視監控系統、管道泄漏檢測系統、SPS系統等六大管理信息系統，覆蓋了生產決策指揮、日常管道運行、工藝參數實時監控、基礎資料管理、工業生產現場管理、崗位巡檢管理、管道泄漏檢測、管道模擬仿真、企業信息門戶等多個方面。進一步完善現場控制到集中管理的生產信息化網絡，提高了全線密閉輸油的安全性和科技含量，實現了各站自主運行和中控生產遠程指揮的有效結合。

（作者單位：長慶油田公司第一輸油處）