盛大如何走過六年

編者按： “許多人看盛大的感覺如同盲人摸象。”7月27日，在陳天橋的辦公室里，這位備受爭議的人物輕松地說到。就在當天上午，陳天橋首次自我總結，公開盤點盛大過去的六年和未來的軌跡

盛大成立六年來發生了很多事情，備受關注，也備受爭議。很多人覺得盛大經常做一些讓大家不能理解的事情，但實際上，盛大是一家非常簡單的公司。六年來盛大都是奔著一個目標在做事，而六年來發生的所有事情，歸納起來其實也就是四件事情。

“互動娛樂媒體”這個目標是判斷我們過去六年以來所做的所有事情的唯一標準

我們的目標是什么？答案是：互動娛樂媒體。這六個字在創業的時候我們思考了整整兩年時間。這六個字缺一不可。娛樂指的是內容，互動指的是服務平臺。我們的娛樂內容一定要基于一個新的互動技術平臺來提供，從世界的范圍來看，只有在互動這個平臺上我們可以同世界級企業處在同一個起跑線上。如果我們去做電影、去做音樂，很難想象一個企業能在六年的時間里取得這么快的發展，能夠和國際級的企業同臺競技。

所謂盛大做“媒體”并不意味著我們要去做報紙、去做雜志，媒體代表了我們企業的性質，代表了企業的商業模式，作為網絡游戲和互動娛樂企業應該學習傳統娛樂媒體所積累的一切成功經驗和成功的商業模式。“互動娛樂媒體”這個目標實際上是判斷我們過去六年以來所做的所有事情的唯一的標準，用這個標準可以清楚地衡量我們過去幾年的所有事情。

如果前傾，所有平臺企業都可能成為我們的競爭對手，但是如果一旦后仰，所有的企業都可以成為我們的合作伙伴

圍繞這個戰略目標，六年來盛大在做四件事情。

第一件，從2000年開始，我們用兩年的時間，搭建了一個互動娛樂媒體雛形。2001年，盛大從海外引進了《傳奇》，并率先在預付費和按時間收費方面的商業模式上取得了成功；同時我們也搭建了一個包括E-sales銷售系統和call-center在內的服務平臺。

第二件事，在內容提供和自主研發上下功夫。在整個產業鏈當中，我們認為最重要的是版權、是內容，特別是自主研發的內容。當初盛大跟韓國上游廠商由于私服產生了糾紛。這些問題讓盛大在2001年就認識到自主研發在整個產業鏈當中的重要性。現在，經歷了幾年的發展，我們的大型游戲、休閑游戲已經陸續取得成功，還有七款游戲在不斷研發。在韓國、美國、日本以及在中國的六個城市，盛大擁有1000名自主研發的工程師。同時，為了把握自主研發和引進游戲的效果，我們成立了一個一百多人的專業游戲測評中心，保證游戲的內容符合中國國情和文化，也保證我們的產品沒有技術漏洞。可以說，我們的自主研發體系已經逐漸走向了正軌。

當我們的內容從單一引進轉變到引進和自主研發并舉以后，我們開始做第三件事—商業模式的變革。由于游戲提供的快速增長，游戲同質化的加重，以及游戲新用戶群體的擴張，原有的模式會面臨很多的問題。盛大在這方面有很多失敗的教訓。我們自己研發的兩款游戲《神跡》和《英雄年代》在測試的時候，同時在線都達到了12萬到15萬人，但是在收費之后馬上掉到了一萬、兩萬。這個時候，我們就開始思考，必須從商業模式方面變革，對原有的模式進行改造，把從單一的按時間收費模式轉變到免費游戲，按需求收費。

我們的試點在兩款游戲上取得了成功，我們的《泡泡堂》在新的模式下同時在線人數超過70萬，最高一天的收入超過一百萬元，另外一款大型MMORPG游戲《冒險島》采用了新的模式收費，最高20萬人同時在線，每天有四十萬元到五十萬元的收入。實踐證明新模式的試點是成功的，所以去年12月1日起我們全面采取由原來的單一按時間收費的模式，轉變到免費游戲，按需求收費的新模式。這樣可以有效提高用戶的ARPU值，延長我們產品生命周期，使一款單純打打殺殺的游戲在本質上轉變成了虛擬社區，我們大家都知道，虛擬社區比一款普通的網絡游戲產品生命周期要長。

在這個轉變當中，我們又一次面臨嚴峻的考驗。去年第三季度的時候我們的利潤創造了盛大五年來的歷史新高。但是，在四季度由于我們全面推出新模式，在轉型期間單季度收入下跌了近三分之一，盛大的股票下跌到原來的三分之一。這就是我們轉型所付出的代價，很多用戶、媒體提出了很多的探討、爭論。但是，我們相信這是我們面向未來用戶的需求，作出的判斷。我們相信未來我們會用自己的實際數據來證明這是一個正確的判斷。

第四件事，平臺建設。坦率來說，在平臺建設這件事情上盛大先天不足。網絡游戲在一炮打紅的時候，往往是因為一款產品和一個應用，如果產品不好或者出現什么問題，用戶就很難留在公司提供的產品上。新浪有門戶，百度有搜索引擎，騰訊有即時通信，一個平臺在建立的時候，過程是非常痛苦和緩慢的，但是一個平臺一旦成功，它的后勁會非常足。

所以，網絡游戲產業要想長期持續性的發展必須要有一個平臺，必須要有一個用戶沉淀的平臺。我們從2002年開始考慮解決這個問題，首先，我們開始夯實平臺的基礎，我們做了大量的工作來統一我們的賬號，統一安全，統一計費，統一市場管理等等，這個事情花了我們整整兩年的時間。等我們這個基礎建設好以后，我們開始思考平臺的載體，是用即時通信、門戶網站還是搜索引擎？我們也曾經做過一些嘗試。但是，我們覺得如果我們面對已經成功的門戶網站、搜索引擎、即時通信發動正面的競爭，這會是一種紅海式的競爭，在任何一個領域，都應該尊重這個領域的成功者。我們不應該自己去做，而是可以通過合作、投資等方式去合作，我們希望能開創自己的藍海。在這個思路下，盛大提出用遙控器上網這樣的一個方式。如果前傾，所有上面提到的平臺企業都可能成為我們的競爭對手，但是如果一旦后仰，所有的企業都可以成為我們的合作伙伴。

由于盛大定位在一個互動娛樂媒體，我們也在探討網絡游戲之后的，包括文學、電影、動漫，所有這些娛樂內容基于互聯網的傳播，利用盛大在網絡游戲方面的成功模式和資源獲得進一步的拓展。我們現在已經得到了130多家互聯網領先的ＳＰ、ＣＰ的支持，它們將逐步加入到盛大用遙控器上網的平臺當中，這個平臺就是大家已經熟悉的盛大易寶。

縱觀盛大六年來所做的四件事情，可以發現，我們的精力并不是分散的，我們并不是在做多元化，我們更沒有腦袋發熱，我們做的所有事情是連貫的。

盛大在過去六年來所做的四件事情，其實就是自己主動發起的四次變革。盛大的每一次變化都是藍海式的創新，而不是紅海式的競爭

在這個過程當中，我們有三點深刻的體會。我們覺得，在互聯網時代，變是一種常態，不變是一種非常態。既然選擇了互聯網，選擇了網絡游戲和互動娛樂，就應隨時準備著互聯網技術和互聯網用戶帶來的改變。與其讓別人改變，不如自己改變；與其被動地變，不如自己主動求變；與其以后變，不如現在變。這也就是為什么盛大在去年第三季度利潤最高的時候選擇了模式的徹底變革，這也是支持我們在過去六年來一步步發展的根本理念，我們看到，盛大在過去六年來所做的四件事情，其實就是自己主動發起的四次變革。

其次，我們覺得盛大的每一次變化都是藍海式的創新，而不是紅海式的競爭。包括2000年的時候就進入網絡游戲，包括2001年進入自主研發，包括我們商業模式的改變，包括用遙控器上網的平臺。我坦言盛大沒有這樣的基因和這樣的能力去和同行進行紅海式的正面競爭，我也相信互聯網提供給我們的機會需要的是更多的是藍海式創新。

因為是藍海式的競爭，所以每次我們都是在做前人沒有做過的事情，所以每次我們都會經歷大磨難，無論是傳奇引進之時的孤注一擲，還是內容開發時和上游廠商之間的奮起抗爭，還是模式轉型時候一個季度跌掉20億美元的市值，以及平臺建設時候所有人的質疑和不理解，我們堅信，現在的盛大，比任何時候都更成熟，現在的盛大人，比任何時候對未來都更有信心。

(本刊根據作者錄音整理)