年末內部考核如何不流于形式？

年年大考核，歲歲走形式。一到年底，交總結、面談、打分，上上下下都在敷衍唱戲。流于形式的績效考核制度，要怎樣才有用有效?

三大原則

一、制定目標從上而下，盡量量化

績效管理系統要有效，前提是目標是科學的。首先企業要有科學的戰略目標，在此基礎上，制定出科學的部門目標和員工目標。但多數公司制定目標剛好相反，都是員工先做年度工作計劃和目標，然后經理匯總上報，大區經理再匯總上報。最后的匯總目標與總部戰略目標天差地遠，苦思冥想的竟是廢紙一張!再加上真正做事時，早把這些目標拋到腦后了!長期以往，勢必流于形式!

正確做法是，總部把年度計劃下達給大區，大區針對輪廓細化給經理；經理再根據自己區域特色細化給各主管，最后主管強化具體的目標實施計劃。例如：人員編制規劃，應先是總部將下一年度的工資總額、人數、人均產出比下限下達給大區；大區根據各個地區的發展戰略和重點，分配給地區經理；經理再將其分配給各部門，同時制定組織結構和增編、縮編計劃。當然，過程中還要上下級反復溝通。

二、分階段評估修正

市場千變萬化，所以年度目標每個季度或最多半年就應做一次修正和評估。例如：年初計劃開發二、三級市場，準備增設3人，工資總額4萬元。但半年后評估，發現業績不佳，如果不改變，勢必造成人均產出比過低，所以這時候要調整。可以將銷售指標調配到其他渠道，保證總體業績完成，達到工資總額、人均產出比指標；或減少一名銷售人員，達到年初設定目標。

如果對目標不進行分階段考核評估，只能是到了年底才發現，費用超了或是人均產出比低了。

三、360°考核

大部分企業都是上級對下級打分考核，說實話有失客觀，經理做的年度計劃也沒有讓員工參與評估啊!經理的實際工作和成果是否按照年初設定的目標進行了呢?員工心里最清楚。所以如果上級、下級、相關職能部門同時對一名經理進行360。考核，不僅有監督作用，而且更能客觀、全面地考核一名經理。其他人員也可參照執行。

績效管理六步驟

一、年初設定目標

設立績效目標依照三個原則。(1)層層具體原則，依據公司總體目標設立部門和個人目標，越往下越具體。(2)SMART原則，即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、有時間性(Time)五項標準。(3)承諾原則，上下級共同溝通制定目標，才能確保執行。

二、每月記錄表現

這是件繁瑣的事兒，往往都不愿意執行。其實，每個人建立一份檔，管理者每月記錄工作表現，盡量做到表格化，花不了多少時間，關鍵是養成建檔記錄的習慣。這為后面的輔導和評估環節提供依據，避免主觀臆斷。同時，記錄員工的表現，本身對員工就是一種督促和激勵，再加上溝通修正，對提升業績作用很大。

三、輔導及反饋

績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視輔導。其實在主管職責中，輔導是一項最主要的職責，但怎樣輔導呢?當然要了解下屬在工作中的不足和缺點，這正是績效評估的重要性。

四、績效評估

在績效管理過程中，“評價”是一個連續過程，隨時隨地都在進行；而“評估”是根據設定的評估方法和標準進行的正式評價。

績效目標的結果只有到年底才能看到，而且績效評估比較正式，比較敏感。所以，越來越多的企業傾向于一年評估一次，但我覺得不應超過半年，否則失去目標無法修正，失去了績效評估的意義。

五、面談

面談不僅僅是領導告訴下屬績效評估的結果，更重要的是幫助下屬找到未完成績效目標的原因，分析并提出建議。這時，別忘了“漢堡包原則”，要先表揚后批評再表揚。

六、制定修正計劃

根據面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，并書面落實在下一階段的績效目標中，進入下一輪的績效管理循環。

其實，管理問題一般是系統問題，需要采取系統的解決方式。績效管理系統作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在結果考核上，肯定失之客觀，流于形式。