不能只是個管理者

在家樂福內部的店長課程中，包括了店長就職培訓、財務管理、人力資源、團隊管理、市場營銷和美工培訓等15個小項目。其中，有關領導力的培訓是非常重要的內容。

但在很多國內零售商看來，你爬上管理的位子，就自然具有領導力；或者說，管理者的職權和工作內容，會自然地增長你的領袖魅力。“領導力還用學嗎?”

以家樂福為例，它在全中國一、兩千名課長(管理中分類商品)中選拔出幾百位處長(主管大分類商品)；今年又從400多名被推薦的處長中，選出了31名候選人；對這些候選人進行了業務知識、歷年工作表現等測評后，最終選拔12～14名，才讓他們進入店長候選人的課程培訓。

如果換了國內的零售企業，選拔選到這個份上，肯定認為已經找到“領袖級”人才了。但對于那些認真的企業來說，他們依然只是管理者，而非領導者。

我自己大約花了6年才明白這個道理：領袖就是領袖，跟管理者絕對是兩碼事。

我剛當上一個小組長時，被稱為“基層管理者”，但自己覺得組里還有很多前輩比我強，于是把大量時間花在了繼續深入學習商品知識和銷售技術上。慢慢地，我覺得不對了：怎么我們組的業績就上不去呢?

這時候領導給我畫了個圖(見圖1)。他說：一旦你進入管理者的崗位，隨著時間從左到右的發展，崗位越來越高，實際上主抓“技術和操作”的工作比重應該是減少的，而在“計劃和管理”方面的工作比重應該是越來越多的。你也不做計劃，你也不做監督，盡搶著跟組員比誰干得多，那誰來對最后的小組整體目標負責?

我一想，對啊!我怎么變成組員的競爭者了?我應該是他們的管理者。我做得再好，最終不過我一個人得到上司的器重和賞識，但我的組員呢?他們的工作目標在哪里?

于是我開始思考管理這個問題，并且在計劃任務、分配任務、指導操作、監督檢查、調查反饋、及時改進這些方面琢磨自己的做法。

好的管理方法的確能百倍地提高效率。我取得的成就越高，負責的業務范圍也越來越大。但后來我忽然發現，管理過程中，總有一些因素是那些管理流程書沒有說明的。

另外一個圖可以很清楚地說明這一點(見圖2)：

道理其實很簡單：畫一個PDCA圖(圖2左)很簡單，而且可以很漂亮地將那個圓形進行四等分。但實際情況可絕不相同：一般其他環節可以很快作完，但具體的實施過程卻漫長而又乏味，這中間會出現大量的不定因素(圖2右)。

不定因素導致的最常見問題就是：下屬失去耐心，失去信心，開始懷疑，開始抱怨，要求重新討論計劃……最后，你們完全偏離原來的計劃和目標。

如果事態發展到這種地步，管理者至少負有一半的責任。約翰·阿代爾曾經說過：團隊表現的好壞，50％要歸于團隊自身的原因，而另外50％要歸于團隊領導者的表現——這種表現往往超越于管理方法和技巧至上。

那么，領導者區別于管理者的特點是什么?梁啟超曾將歷史上的名人分為“應時之人物”與“先時之人物”。“先時之人物”的三種“最不可缺之德性”是：理想、熱誠、膽氣。

梁啟超說得好：“三者為本，自余則皆枝葉耳!”這三種特性，正是目前競爭環境下，零售商在選拔大型店或區域領導者時，最需要關注和培育的方向。

編輯：張 斌