過(guò)程考核如何避免報(bào)表游戲

公司老總上馬了“銷售人員的過(guò)程考核”，學(xué)習(xí)外資大公司“過(guò)程做好了結(jié)果才會(huì)有保證”。誰(shuí)知上有政策下有對(duì)策，過(guò)程考核淪為報(bào)表游戲，反而毒化了企業(yè)文化。是過(guò)程考核先天不足，還是本土企業(yè)理解有誤?

T公司的趙總這幾天很是郁悶。年底大節(jié)迫在眉睫，為了打好節(jié)日這一仗，他有選擇性地走訪了一下市場(chǎng)，結(jié)果令他大失所望。

雖然產(chǎn)品依然暢銷，但員工的表現(xiàn)卻讓他大跌眼鏡。以往業(yè)績(jī)不好時(shí)，銷售人員總會(huì)說(shuō)：“對(duì)手投入太大，我們力度不夠?！倍嬲脑蚰?不是競(jìng)品干擾，而是自身修煉不夠。

事情要從半年多前的管理調(diào)整說(shuō)起。

向外企學(xué)過(guò)程管理

T公司的品牌在國(guó)內(nèi)有一定的知名度。市場(chǎng)覆蓋全國(guó)17個(gè)省市，銷售人員100余人，年銷售額超過(guò)3億元。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，趙總意識(shí)到：為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不能只關(guān)注銷售結(jié)果，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)外資大公司，加強(qiáng)銷售人員的過(guò)程考核。過(guò)程做好了，結(jié)果才會(huì)有保證。

于是，趙總與營(yíng)銷高層反復(fù)討論，確立了一套過(guò)程考核管理機(jī)制，并在2006年3月開始正式實(shí)施：

▲成立監(jiān)察室，招聘6～8人，設(shè)經(jīng)理一名。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部下到各個(gè)市場(chǎng)實(shí)地監(jiān)察，對(duì)銷售人員的過(guò)程進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。考核結(jié)果不通報(bào)當(dāng)事人，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報(bào)，監(jiān)察室經(jīng)理直接對(duì)營(yíng)銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

▲設(shè)計(jì)一系列過(guò)程考核的報(bào)表，包括《銷售人員每日拜訪表》、《業(yè)務(wù)員周工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員周工作總結(jié)》、《競(jìng)品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務(wù)員月工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員月工作總結(jié)》、《客戶庫(kù)存報(bào)表》。所有報(bào)表在每月月底營(yíng)銷大會(huì)時(shí)一并帶回總公司，交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員考評(píng)。

▲調(diào)整銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)：原來(lái)100％完成任務(wù)后，業(yè)績(jī)兌現(xiàn)5萬(wàn)元／年。現(xiàn)在兌現(xiàn)總額保持不變，從中拆出1萬(wàn)元／年作為過(guò)程考核，其余4萬(wàn)元／年不變，仍然是看銷售結(jié)果。公司希望通過(guò)這種調(diào)整，讓銷售人員對(duì)過(guò)程考核重視起來(lái)。

趙總對(duì)過(guò)程考核管理制度感覺良好：有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控、有報(bào)表跟蹤、有薪酬刺激，還怕銷售人員過(guò)程做不好?

新制度施行初期，報(bào)表像雪片一樣飛向監(jiān)察辦公室；每月的營(yíng)銷大會(huì)上，監(jiān)察室經(jīng)理都會(huì)找出過(guò)程做得好的和做得差的典型，當(dāng)眾表?yè)P(yáng)和批評(píng)；更令趙總欣慰的是，監(jiān)察室還抓住了兩次大規(guī)模竄貨和亂價(jià)行為。雖然管理成本在增加，雖然銷售業(yè)績(jī)沒(méi)有改善，但趙總認(rèn)為過(guò)程管理需要時(shí)間才能見效果。

可是這次節(jié)前的深入走訪讓趙總大吃一驚：半年多了，市場(chǎng)表現(xiàn)并沒(méi)有絲毫改進(jìn)。難道監(jiān)察室的監(jiān)察結(jié)果不真實(shí)?過(guò)程考核怎么一點(diǎn)沒(méi)有改變過(guò)程呢?

過(guò)程考核走了樣

趙總很快就探究到了事實(shí)的真相。結(jié)果令他痛心：過(guò)程考核在朝一個(gè)畸形的方向發(fā)展。

■監(jiān)察室形同虛設(shè)，監(jiān)察人員已經(jīng)同銷售人員“打成一片”，雙方在過(guò)程考核問(wèn)題上的目標(biāo)非常一致：共同應(yīng)付老板。

監(jiān)察人員每月只去幾個(gè)有限的區(qū)域，其他時(shí)間則躲在賓館里。月底總結(jié)時(shí)以點(diǎn)概面、以偏概全，拿出幾個(gè)半真半假的數(shù)據(jù)應(yīng)付老板。身為過(guò)程考核監(jiān)察人員，他們的工作過(guò)程卻無(wú)人監(jiān)察。

■過(guò)程考核報(bào)表更是在浪費(fèi)公司的管理費(fèi)用。平日里，銷售人員根本就不知道把報(bào)表撇到哪里去了，每月月底抱回幾十張報(bào)表在家里集中填寫，無(wú)論數(shù)據(jù)還是信息，全憑記憶，更多的則是胡編亂造。

■過(guò)程考核實(shí)行百分制，每月下來(lái)除非被逮到惡劣的竄貨行為，否則最差的也會(huì)得到90分，高的則會(huì)達(dá)到110分(有很多加分項(xiàng)目)，也就是說(shuō)，到頭來(lái)大多數(shù)銷售人員在過(guò)程考核這一塊都會(huì)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐玫?000元～11000元／年的收入。過(guò)程考核已經(jīng)不再是一個(gè)考核指標(biāo)，不再是一個(gè)激勵(lì)政策，而變成了公司的“勞保品”。

可就是這樣，業(yè)務(wù)員還時(shí)常罵娘：“憑什么我的過(guò)程考核分值這么低?下個(gè)月我也不老老實(shí)實(shí)做了，做了也沒(méi)用。人家沒(méi)做什么的，憑幾個(gè)加分項(xiàng)倒得了110分呢!什么過(guò)程考核，就是作秀!”

南橘生北則為枳?

先進(jìn)企業(yè)的管理模式為什么在我們這里就走了樣?經(jīng)過(guò)深入細(xì)致的分析，趙總明白了癥結(jié)所在：

▲監(jiān)察室作為過(guò)程考核的職能部門，高度集權(quán)。但過(guò)程考核是一個(gè)實(shí)時(shí)監(jiān)控的過(guò)程，偌大的市場(chǎng)，僅憑幾個(gè)監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位?監(jiān)察人員并非業(yè)務(wù)出身，又沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)，很難掌握好評(píng)判的尺度；更何況，監(jiān)察人員僅僅行使監(jiān)察職能，過(guò)程好壞、結(jié)果好壞與他們都沒(méi)有干系，所以難免不上心，甚至幫助銷售人員徇私舞弊。

▲薪酬體系缺乏對(duì)過(guò)程考核的支撐力。營(yíng)銷人員的薪酬體系中，有4萬(wàn)元／年是考核銷售指標(biāo)的，只有1萬(wàn)元／年考核過(guò)程的。而T公司指標(biāo)的剛性在全行業(yè)是出了名的，每季度下來(lái)銷售指標(biāo)沒(méi)有達(dá)標(biāo)的都要被淘汰。也就是說(shuō)，結(jié)果指標(biāo)是生存指標(biāo)。而過(guò)程指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo)，當(dāng)生存都不能保證時(shí)，有誰(shuí)還會(huì)關(guān)心質(zhì)量呢?試想一頭鹿被一匹狼窮追不合時(shí)，鹿還會(huì)考慮它的奔跑姿勢(shì)是否是規(guī)定動(dòng)作嗎?

▲過(guò)程考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、重點(diǎn)不突出。在銷售人員眼里，這種過(guò)程考核就等同于一堆沒(méi)用的表格。天天有填不完的表格，可即便填得再認(rèn)真、再漂亮，銷售指標(biāo)還是完不成。過(guò)程考核中，什么都是重點(diǎn)，什么細(xì)節(jié)都考核?？墒?，都是重點(diǎn)就相當(dāng)于沒(méi)有重點(diǎn)。過(guò)程考核從一開始就重點(diǎn)不突出、目標(biāo)不明確，缺乏指導(dǎo)性，沒(méi)有說(shuō)服力。

▲過(guò)程考核缺乏結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程考核是對(duì)過(guò)程進(jìn)行考核，但同樣可以對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。而T公司的過(guò)程考核似乎只要把表格填好就代表過(guò)程做到位了，對(duì)一些過(guò)程指標(biāo)，如鋪市率、新品推廣、價(jià)格體系等卻沒(méi)有一個(gè)結(jié)果的評(píng)價(jià)。因?yàn)槿狈Y(jié)果評(píng)價(jià)，做好做差一個(gè)樣，業(yè)務(wù)員自然怎么省事怎么來(lái)，索性幾十張表格月底集中填。

過(guò)程考核要因地因時(shí)而異

于是，趙總又召開了高層會(huì)議，經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，考慮到問(wèn)題的敏感性，要盡量避免“爆炸式”的變革方式，以免造成員工士氣低落，引發(fā)員工對(duì)改革的強(qiáng)烈反對(duì)。于是，公司推出了一個(gè)階段性的過(guò)程考核改革方案：

■取消監(jiān)察室，過(guò)程考核變總公司集權(quán)考核為分公司分權(quán)考核，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。區(qū)域經(jīng)理的過(guò)程考評(píng)和實(shí)施工作則由營(yíng)銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

■給出過(guò)程考核的具體標(biāo)準(zhǔn)：如陳列標(biāo)準(zhǔn)、鋪市率達(dá)標(biāo)率、導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、高效促銷標(biāo)準(zhǔn)等等。加強(qiáng)過(guò)程對(duì)結(jié)果的指導(dǎo)性，讓營(yíng)銷人員相信：過(guò)程不是作秀，保證過(guò)程做到位，結(jié)果一定會(huì)到位。只有業(yè)務(wù)員從內(nèi)心認(rèn)可了過(guò)程考核的必要性，才會(huì)主動(dòng)關(guān)注過(guò)程中的細(xì)節(jié)；只有主動(dòng)關(guān)注細(xì)節(jié)，過(guò)程才能為結(jié)果服務(wù)。

■關(guān)注過(guò)程考核的結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程考核同樣有結(jié)果，要時(shí)時(shí)評(píng)價(jià)。能量化的要量化：如鋪市率、導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)考試分值等等；不能量化的要有各區(qū)域之間的橫向評(píng)比和比較。同時(shí)對(duì)結(jié)果也要回述過(guò)程：結(jié)果優(yōu)秀，要考究是哪些過(guò)程做得出色；結(jié)果不理想，更要檢查是哪些過(guò)程沒(méi)有做到位。總之：過(guò)程考核要注重結(jié)果；結(jié)果考核要追蹤過(guò)程。

■改革薪酬體系，不同層次確定不同的考核重點(diǎn)?？?jī)效考核要有層次性，對(duì)于區(qū)域經(jīng)理，重點(diǎn)考核銷售額指標(biāo)；對(duì)銷售人員，除了銷售額之外，更要考核新品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標(biāo)——這兩項(xiàng)指標(biāo)是新品大規(guī)模上市的重中之重。

在銷售人員的薪酬體系中，結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)各占50％，即2．5萬(wàn)元／年。同時(shí)，為了確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)能執(zhí)行到位，鋪貨率指標(biāo)要作為否定性指標(biāo)納入到區(qū)域經(jīng)理的考核政策之中——鋪貨率指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，區(qū)域經(jīng)理的結(jié)果兌現(xiàn)會(huì)相應(yīng)打折。以此確保銷售人員行為的上下一致性。

趙總很清楚，即便調(diào)整了過(guò)程考核體系，一些新的不和諧又會(huì)很快出現(xiàn)。因?yàn)檫^(guò)程考核是為營(yíng)銷策略服務(wù)的，營(yíng)銷策略重心轉(zhuǎn)移，過(guò)程考核的重心必定要隨之而動(dòng)。趙總清楚，轉(zhuǎn)變很快又會(huì)來(lái)臨，T公司要為此做好準(zhǔn)備。

編輯：王 晨