連鎖巨頭：看單店銷售額，誰數風流？

那些在銷售總額排行榜上風光無限的連鎖巨頭，有幾個經得起單店績效的拷問?

時近年底，大大小小的連鎖企業都準備著作總結。若能結合連鎖發展的總體態勢，對比分析相關企業的長處，便會取得更好的效果。

大不等于強

近十幾年，特別是“十五”期間，我國連鎖業已從星星之火發展到燎原之勢。2001至2003年是連鎖企業的“跑馬圈地”年，三年中連鎖百強企業店鋪數量增幅大大高于銷售額增幅。

連鎖企業靠規模取勝，但店鋪過多、競爭加劇，加之管理基礎不牢固，片面追求擴張速度、大規模跨地區開店，一些企業的管理水平和運營能力在快速擴張中下降，與發展規模不匹配，對企業造成一定的負面影響。

2004年至今，上述現象得到了一定的改善，連鎖百強企業銷售額的增幅與店鋪數量增幅基本保持一致，說明連鎖百強企業已經從初期重視“量的快速提高”向重視“質的提升”轉變。

這從一個特殊的角度表明：連鎖與特許行業給后來的新進入者留下很大的空隙。要知道，圈地多的先行者并不可怕，市場日益集中也不可怕(見表1)，可怕的是那些有扎實功底、精耕細作市場的先行者。但后一類企業還很少。

單店銷售額誰稱雄

在快速消費品零售商中，歷年數據都顯示，按銷售總額排序，聯華、北京華聯、蘇果、物美集團、農工商超市都排在連鎖百強前列。但換個角度去觀察，結果卻大不同。

從表2可以看出，按單店銷售額排名，來自日本的華堂超市、佳士客超市，來自歐洲的歐尚、麥德龍、家樂福、樂購，以及來自美國的沃爾瑪，均名列前茅。上海家樂福古北店的日均銷售額據說能達到200萬元!

請注意，這些店的日均銷售額可以作為同類型連鎖企業的參考。

在家電連鎖領域，一般按總體銷售額的排名如表3。但考察單店績效，排名也發生顯著變化，如表4。請注意順電和宏圖三胞這兩家企業，它們的門店數都在100家以下，但其店營業額卻高于大中、五星等企業。宏圖三胞是以數碼類產品為主，而順電的定位更值得重視：它幾習乎是最早定位于做“市民中意的高檔電器”，清晰的發展戰略得到了豐厚的回報。

藥店連鎖也是一樣。一般按銷售總額排名為表5。但從單店業績來看，除了湖南老百姓大藥房和深圳中聯大藥房，其他企業的位次都有變化。最突出的是山西萬民藥房，其單店銷售額幾乎堪與老百姓比肩。原因是，萬民也同樣定位于折扣到45％的平價藥店，因此可以創造銷售額的紀錄。當然，平價藥店的毛利(10％～1 5％左右)也比一般藥店低，甚至低一半。

餐飲連鎖方面的變化則更為巨大——如果按上述方法去考察，可以發現前10名中的一半企業都換了。堅持高檔化路線的全聚德取得了頭牌，麥當勞跌出了前10名，而采取多品牌、年輕化定位的肯德基雖然店多，但仍然保持了較高的銷售業績。

我們應該多向它們學習如何去提高客單價的水平。其中幾點值得注意：一是極度重視產品品質和品類創新的企業取得了不凡的業績，例如全聚德、海港和東來順；二是主打健康或保健飲食的企業獲得了店鋪增值，例如武漢小藍鯨和深圳綠茵閣；三是風味、特色餐飲，例如來自內蒙的兩只“羊”。

表9列出了各類型餐飲行業的著名品牌單店業績數據。由于各類型餐飲店的毛利水平范圍大致差不多，因此同樣可以推導出它們的投資回報能力。

在房產中介領域，按單店業績排名，定位于中高端客戶市場的CB信義房產取得了絕對的“高檔”地位，它的一個店相當于五個順馳店的營業額。順馳盡管在門店數量拓展和全國區域覆蓋上占有絕對優勢，但過快的擴張很可能會帶來管理上的滯后。2006年順馳屢次被公開報道有加盟店違規就是明證。

編輯：張 斌