落實構想與政策的技巧

作者簡介：

杜書伍先生現任聯強國際集團總裁兼執行長。杜先生首創銷售、配送、維修三合一的創新經營模式，在杜先生的領導下，聯強國際集團已成長為亞太最大3C通路商，入選美國《商業周刊》評選的全球IT百強，并獲“臺灣十大國際品牌”、“臺灣最佳管理企業”等殊譽，杜先生個人也被推選為“臺灣信息產業開拓史十大關鍵人物”。

總經理有了一個新的想法，告訴了高階主管。高階主管聽了之后頗感認同，離開總經理辦公室后立刻召集旗下的中級主管，轉達這一新構想。如此層層向下，最后連基層員工也都接收到這個訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述一輪之后，一切便又回歸平靜，或是實際做法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。

組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，但他們卻負責組織中絕大部分的作業。相對的，越高階的主管，能力通常越強，不僅反映在經驗與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的做法。如果主管僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那么，最后產生的做法必然相對較差，結果導致組織常常無法將想法落實。

因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執行方法，并在逐層往下轉述想法的同時，另外開辟一個傳遞做法的管道。

最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似乎很有創意，卻未經深思熟慮。結果讓部屬疲于奔命，甚至引起反抗。一個想法的產生往往來自于靈機一動，但再好的構想也不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。

此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，需搜集更多的信息。在這過程中，主管其實已經對原先的構想進行了深度的思考與了解。這有兩個好處：首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有沖突之后，提高了此一構想的可行性；其次，深度思考后，可使自己對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。

經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的做法。之后將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時已完全失真扭曲。如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，就會讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行主管的想法，主管又會怪罪部屬能力不佳。事實上，這種情形大部分是主管的責任。

此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質復雜，還經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門，構思出各種做法。

這必須借由組織制度的搭配來解決，亦即規劃專員的編制，由其負責針對各種可行的構想設計操作系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套操作系統。

徹底落實想法的另一重點在于計算機化。許多公司往往只設計出書面的作業流程要求員工遵守，但聯強卻將所有作業流程融入計算機系統中。如此一來，一旦作業人員未按照規定的流程進行，計算機將無法接受，這使得每一套作業方法都能被確實執行。

許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現，其落實程度易受限制，唯有將其計算機化，才能徹底落實，這是聯強運作上的重要精神。也由于計算機化的習性，使得主管的新構想產生之后，必須考慮到計算機系統的特性，特別注意各種作業細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與做法提出時，均更加細致。

一個新構想提出來之后，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的做法，列出其中與新構想相關的部分，刪除其中重復的流程，有效地整合新舊做法。否則將疊床架屋，降低整體的運作效率。

一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅使下，一旦有新想法，自然會希望徹底落實；遇到無法落實的情形，便會回頭思考其中的原因，進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制，因而推演到，自己在提出想法的同時，也必須同時提出做法以利于落實。因此，這一切推論均起因于積極的主管意識。

編輯：張 斌