渠道績效審計如何量化

企業幾乎都要考評業務員績效，但很少定期審計經銷商績效。即便有，也是根據經理的個人經驗和感覺走，缺乏全面、定量的績效評估機制。

以下是國內某大企業對經銷商的“定量”績效審計辦法，茲做框架性介紹。定量績效審計包括四個階段：1．選擇審計對象；2．制定度量績效標準；3．定量績效；4．采取正確行動。圖解如左：

選擇審計對象

把經銷商、批發商直至零售商的各個層級都納入審計，既自不量力，也無此必要。審計范圍視企業實力和對渠道的掌控力而定。

一般而言，強勢企業渠道審計對象可以多一些，弱勢企業就要少一些——道理很簡單，弱勢企業往往只有“被審計”的份兒。但不管怎樣，縱是弱小制造商，對重要經銷商，還是有必要在年終做全面“定量”審計，即使審計做來給自己看，也能為來年制定渠道政策提供較準確的決策依據。

制定度量績效的標準

度量經銷商的績效標準，主要有五個：

1．銷售績效。

這無疑是最重要的標準。檢查渠道銷售績效時，要區分以下兩點：①廠家對經銷商的銷量；②經銷商對下游的銷量。兩者截然不同，后者才真正反映經銷商的銷售績效。

如果可能，銷售經理要設法收集經銷商向下游分銷的銷量數據，然后按下列要點評估：①與歷史銷量對比；②與廠家其它區域的同級經銷商對比；③實際業績與年初目標對比。綜合分析這三個要點，才能全面掌握經銷商的銷售績效。

2．庫存能力。

如果經銷商不能維持一定庫存，廠家既沒辦法組織生產(大規模連續生產企業，生產前置作業時間很長，一般需要三個月)，也沒辦法組織物流。比如，經銷商正常月銷售300箱，一次出貨剛好一整車。如果經銷商庫存能力有限，要分三次出貨，廠家就很難配合。

毋庸諱言，所有銷售經理，都特別喜歡庫存能力強的經銷商，個中原因不言自明——短期壓貨或者沖刺業績，省心省力。

一份鮮明的存貨計劃，通常由廠家和經銷商在預估地區市場潛力的基礎上制定出來。庫存能力的通用標準是維持正常月銷量1．5倍的存貨水平。

3．銷售能力。

影響經銷商銷售能力主要有三方面因素：①硬件配備，比如車輛、經銷商業務員人數等；②業務人員的銷售技巧；③經銷商的管理工具和管理水平：時間管理、路線管理、客戶管理、售后服務管理等。

4．經銷商的態度。

沒有什么比“態度決定一切”更能說明經銷商態度的重要性了。“銷售績效=銷售能力×態度”(注意，這里是乘法，不是加法)。就算經銷商的銷售能力為100分，但如果態度消極，甚至為零，銷售績效自然是零了。

5．增長前景。

在評估經銷商增長前景時，主要考慮如下因素：

①該經銷商的績效是否與廠家同級渠道保持同步?

②整體業績是否達到該地區的一般業務活動水平?

③經銷商在組織延伸、資本化、服務質量上是否有明顯改進?

④經銷商是否“質”與“量”并進?

⑤經銷商市場適應能力如何，能否滿足該地區市場擴張要求?

⑥有無中長期規劃和思考?

定量評估績效

定量評估績效主要采用“多重標準加權組合法”，步驟如下(參見表1)：

①定出每個標準的權重(加權數)以反映其相對重要性；

②給評估對象各項考核內容打分，分數從1～10分；

③每項標準分數乘以該標準權重，產生每個標準的加權分數；

④各項標準的加權分數相加，得到該渠道的綜合績效分數。

每一個績效度量標準，往往又是幾個因素綜合作用的結果。因此，在確定每個績效度量標準的時候，同樣可以采取“多重標準加權組合法”。如表2所示，“銷售績效”這個標準采用了總銷售量、銷售增長、業績達成率和市場份額等四個度量指標來加權評估。

該方法優點在于對各個標準和績效度量都給出了明確的權重，并且可以得出綜合績效的定量指標。

廠家可利用該工具分析渠道。比如，可以把每個經銷商的綜合績效分數排序，實行末位淘汰制；還可以整理成頻率分布(參見表3)，根據分布不同，采取相應措施。

采取正確措施

對那些綜合加權分值低于6分的經銷商，應提出改進建議，并監督其改進過程，以符合廠家市場需求。

值得說明的是，經銷商績效差，并非全是經銷商單方之責，很多時候也因為廠家對經銷商的支持不夠，企業要有批評與自我批評的精神。(作者單位：電子科技大學管理學院)