“蝗蟲”掠過，誰能幸免

蝗蟲摧毀一片草地，可以在瞬間完成，即使像SONY、IBM這樣的巨頭也無可奈何。

直面蝗蟲工業現象——對中國企業來說，這恰恰孕育著巨大的商機。因為，這正是中國優勢。

關于產品競爭的誤區

無論理論還是實踐，我認為內地營銷存在兩個誤區：

一是所謂的藍海誤區

我們都試圖擺脫產品同質化的競爭，都想做與其他企業有差異的產品，這是上策，但問題是這樣的企業有幾個?即使你有對某種產品差異的領先時間，又能保持多久?有利益的產品就可能有人跟隨，就可能蜂擁而上，就可能被龐大的后來者所淹沒，差異也就此結束，你為實現產品差異付出巨大的代價，還沒有得到合理的回報，就被后來者撞得頭破血流。如果你還是苦想冥思著產品如何在品牌、營銷，渠道上突破，而無視根本原因，那么你的結局就是徹底的失敗并且被殘酷地淘汰。就像IBM出售它的PC事業部，無奈地退出該產業的歷史舞臺；就像音樂隨身聽的巨人SONY，眼看著MP3音樂播放器這個龐大的市場而無能為力。

大企業姑且如此，對于眾多的中國中小企業而言，更何以堪?即便是大公司，我們也還沒有做到像IBM或SONY公司那樣，具有全球的晶牌，具有優秀的企業文化。但是我這里想說的不是這些，而是：這兩家公司的其中一個產品包括其組織，居然就落在了一家中國企業手里，另一家公司的一個產品，則落在由數百個同質化企業形成的中國企業群的手里!

這個現象在信息化的時代，在高度商業化和現代化的社會很有共性，分析其原因非常具有現實意義。

二是關于產品的生命周期

我們都知道產品有生命周期，到一定的時候就壽終正寢。一般認識是：產品雖然會被淘汰、被替代，但是在這之前的產品成長過程中，我們有足夠的時間來配合企業的發展。我們應該在這期間努力獲取利潤，并盡量延長產品的生命，直到其被安全地替代、過渡。

但是，我們似乎忽略了產品生命周期在發生急劇的變化，或者沒有認識到這種變化的根本原因。這就是，企業傳統的縱向生產方式，正被新型的橫向模塊化生產方式逐步取代。尤其是中國逐步成為世界的制造中心，這種生產方式的爆炸式發展，是產品快速成長和快速死亡的根本條件與原因，比如MP3與手機的更新換代。

直面模塊云集的蝗蟲工業現象

以MP3行業為例，制造MP3產品的各個模塊，都在一個特定的區域，模塊化企業自覺地遵守產品之間相互預定的規格與接口標準——標準的外殼、標準的電路板和系統軟件等，幾個不同的模塊組合，就能迅速完成一件MP3產品。在這里，我們發現這種模塊化的現象，在該地區被廣泛地應用在這個產業之中，形成一個巨大的“蝗蟲工業現象”。

如圖所示，這樣的模塊化企業不是個別的現象，而是“云集”。模塊云集區域里的模塊企業，其每個模塊節點上都有N家企業，他們都按同樣的預定的產品標準在開發、生產和銷售。

于是，產品的生產商就變成了簡單的裝配商，他們實際上是不能控制最終產品的，質量、性能和價格由組成這個產品的許多關鍵模塊商共同控制，其中的關鍵模塊控制商實際上擁有制定該產品游戲規則的最高權力。MP3產品的最高權力者就是解碼芯片的制造者，它決定產品的功能，是產品的最高設計者，其他模塊都在它的設計和規劃下，不得不與其合作。

長期以來，許多行業的生產過程都存在著不同程度的模塊化方式。但是，現在越來越多的行業已經把模塊化擴展到產品的設計階段，推廣到更多企業云集的區域。中國產品的產業云集，不但是同類產業的積聚，而且還是同類模塊企業的積聚。由于模塊企業的高度競爭，信息快速傳播促使產品模塊不斷優化和創新，導致產品性能升級而成本下降，導致產品快速成熟與衰退，最終致使產品的領導者對行業失去控制力——控制產品的實際上是整個模塊產業的集合群體。

2004年，SONY公司開始認同MP3這個產品，但當它開始進入這個領域的時候，碰到了前所未有的競爭格局：這個行業在韓國與中國已經形成數百個專業模塊的公司集群，尤其在中國有數百個最終產品的生產者，它們像蝗蟲般吞噬著全球市場。SONY已不可能建立一種行之有效的戰略和行動，來挽回其在隨身聽領域的領導地位?；认x摧毀一片草地，可以在瞬間完成，即使SONY有巨大的規模和巨大的機械化工具，又能奈何?

這正如世界計算機領域的先驅IBM，在2004年出售了它的PC業務。中國早就成為世界計算機制造中心，IBM除了商標外，它也一樣制造不出比中國更便宜的電腦產品。

這種“模塊化經濟”，形成了獨特的“蝗蟲工業集群優勢”。其核心就在于，集聚體的內部由于有眾多同質的模塊，而導致該產業的規模遞增效應(共享機制)以及經濟文化一體化的互動機制。其具體優勢體現在：專業化分工與協作、配套和服務、技術和管理創新等超大規模經濟優勢。

模塊化生產方式下的產品價格曲線

傳統的生產方式下，產品在成熟期的較長一段時間內，會保持價格的穩定性，直到產品生命接近完結時，它才減價。但在模塊化生產方式下，產品總是以較低的價格定位策略進入市場，并且以極快的速度就把產品價格壓到成本邊緣，以其微薄的利潤對其他同類產品形成巨大打擊。

你似乎不能理解他們如何能做出這樣的成本，表面上看，他們似乎除了價格就沒有其他策略?？傆胁簧賹W者批評中國的企業就會打價格戰，并呼吁品牌、呼吁營銷、呼吁同業的聯盟等，他們不明白市場何以允許這些企業如此立足。

一方面，在模塊化生產方式下，產品的收益和利潤比傳統的分配要分散得多，另一方面，它可以保證相應的資本回報率，因為投資(包括土地、廠房、設備、技術、資金和其他交易費用等)已經有效分解。這些企業的產品、價格策略就是這樣形成的。

一旦創業者明白了這個奧妙，進入到某個模塊產業集群網絡里，就可以在很短的時間內獲得創業的機會及相關的生產要素(不一定非要自己所有)和營銷渠道，成為其中的一個追隨者和參與者。即使你是一個大中型企業，如果忽視了這種蝗蟲工業現象，也難以制定一個有效的戰略與“蝗蟲”作戰。

記住，并不是技術因素和資本因素在決定企業的興盛，知識和經營能力的作用，超過了一般企業所需的資本、設備、勞動力和后勤服務系統。你能否贏，關鍵在于你如何融入這個社會、這個群體、這個關系。