中小企業：搭上“協同”班車

那些隱身于大產業鏈中，在局部環節具有強勢能力的“小企業”，具有令人驚嘆的發展空間。

當新的產業鏈正在形成，你如何才能不被這一趟班車甩下?

用不了多久，我國的消費者會發現，自己的工作和生活將被一個龐大的價值系統所籠罩：家里購買的電視機，如果與電腦同屬一個系統，那么互聯網上的所有信息可以通過無線方式，自動傳人電視機；如果手機、照相機也與電視、電腦同屬一個系統，它們之間的所有內容資源也可以用無線的方式自由聯通；如果手提電腦和電子投影儀都有同一個系統的符號，它們之間同樣可以無線貫通。這個系統幾乎可以擴張到所有的家電和IT產品之間。

這就是由聯想、TCL等企業倡導，國家信息產業部主導，眾多中小企業廣泛參與的“閃聯”產品系統。這是我國IT業和家電業聯合起來，為消費者創造全新價值，有效阻擊競爭對手的一項重大舉措。

現代企業之間的競爭，日益表現為價值體系之間的較量。消費者(客戶)對產品的選擇，首先表現為對某種價值體系的選擇。所以，企業之間的競爭，既表現為系統之間的爭奪，同時又表現為系統內企業和企業之間的角力。那么眾多的中小企業呢?如何才能不被這種趨勢屏蔽掉?

一、加盟大企業主導的價值體系

面對日益強大而多變的消費價值需求，中小企業首先要做的事情，就是不要被排除在價值系統之外，而應在進入消費者(客戶)選擇視野的前提下，再追求做強、做精、做巧。大量加入“閃聯”系統的中小企業，正是基于這一基本的競爭選擇。

最近我們注意到，由IT行業龍頭英特爾公司主導推出的、旨在幫助亞太中小企業客戶更便捷地應用IT技術的“簡逸商務”計劃正在中國推行，長城、點擊科技、金山、用友等企業都成為其協同成員，通過這一體系，獲取新的競爭資源。

二、打造價值體系稀缺資源

處于資源相對弱勢的中小企業，不可盲目追求當龍頭，只要能在價值體系的某一個環節發揮關鍵作用，就會有強大的生命力。

臺灣有一家叫“臺積電”的半導體制造公司，在業界普遍認為“只有在做加工的同時，堅持發展自有品牌，才能擺脫競爭被動局面”的思想環境下，一反常態，放棄做自有品牌，采用以下方式專心致志做制造：(1)引進先進技術，全面提升制造水平。(2)首創虛擬工廠，讓客戶可以通過互聯網實時下單。這種先進的工作方式，讓遠在歐美的客戶，感覺臺積電的工廠就在自家隔壁。(3)提供客戶完整解決方案，滿足客戶生產全部需求。

主動把自己放在客戶全球價值鏈中創造獨一無二的價值，這樣做的結果，使臺積電成為半導體制造價值環節的著名品牌。可見，只要關注客戶系統價值，發展自己的核心能力，中小企業在價值鏈中仍然具有巨大發展空間。

《隱形冠軍》一書的作者赫爾曼·西蒙教授指出，中小企業最好的學習榜樣不是通用電氣、微軟、松下這些大企業。因為，由于財力、物力、品牌力等方面的巨大差異，中小企業幾乎無法學習這些巨無霸。西蒙教授發現，那些在各自擅長的領域內占到全球市場份額60％以上的小型企業，才真正值得中小企業關注。在整個大企業主導的價值鏈中，也許它們很小，但在價值鏈的某一特定環節，它們又很強、很大——

極少數啤酒大品牌如雷貫耳，而大多數世界級品牌啤酒都選用巴斯品牌的啤酒花作原料，汽車門鎖在汽車產業鏈中也許微不足道，但奇克特公司卻把它做到了世界第一：一個叫德彩的晶牌，占到了全球熱帶觀賞魚飼料市場50％的份額，而一個叫希拉布蘭德的晶牌，是全世界最專業的酒類運輸企業。這些隱身于大產業鏈中的“小企業”，憑借其強勢能力贏得了令人驚嘆的發展空間，也同時帶給我們無限的想象空間。

三、不斷發現、整合不同領域的系統資源

科技的發展使行業的界限變得越來越模糊，行業之間的兼容變得越來越普遍，由此引發的消費需求變化也必然越來越激烈。中小企業要善于“察言觀色”，洞察行業內外市場風云的變幻，及時發現新的系統整合機會，迅速切人。

比如，相對于中央電視臺網絡系統，鳳凰衛視處于弱勢地位，而中國移動面對未來的3G系統，又不希望受制于廣電系統。于是，一個跨行業的全新合作模式，就以中國移動入股鳳凰衛視，持有其19．9％股份的形式達成了。這樣，鳳凰衛視就可以直接把2．5億移動客戶變為自己的受眾，而中國移動也獲得了鳳凰衛視強大的視頻內容資源支持。

我們還注意到，海信既是“閃聯”系統的成員，同時又是中央電視臺《高清影視》頻道在北京地區少數幾個合作電視機廠商之一。也就是說，目前在北京地區，要想看到央視《高清影視》頻道的節目，必須購買海信等幾家品牌提供的高清電視。可見；這種競爭的排他性和協同性是可以并存的。

在食品行業，也有一個近期的案例。在高端方便面市場互為競爭對手的統一和華龍，由于在鄉鎮飲料市場均處于相對弱勢，所以聯合組建了今麥郎統一飲料公司，共同挑戰二、三級市場的強大競爭對手。筆者熟悉的一家白酒企業，分析了白酒市場的增長潛力后，決心挺進農業產業化朝陽產業，向白酒相關的農業產業領域滲透，做酒棗、酒香肉、酒香豆腐干等食品。這樣，既跨人了新的產業，獲得了政府政策支持，又能整合原有產業資源，保持企業品牌價值的連貫性和效益的最大化。

四、用縱向品牌整合上下游企業

許多新的消費需求，依靠一家企業單打獨斗很難滿足，而通過縱向晶牌運作，上下游聯合打造新價值，可以成為一條重要途徑。

筆者最近接觸到一家中型飼料企業，這家企業發現，由于市場上豬肉供過于求導致肉價下跌，而肉價下跌又導致豬飼料銷量銳減，一方面的原因是由于周期性波動，而另一方面的原因是消費者已不滿足于現在的豬肉品質，

調研發現，越來越多的消費者希望能吃到原香型、功能型的豬肉，這一需求在大中城市潛力尤其巨大。如果能推出這樣一種全新質量的豬肉，消費者一定歡迎，養殖戶一定有積極性，飼料銷售也一定會有新的增長空間。而這一需求的滿足，需要上游添加劑企業、下游養殖企業，零售企業聯合運作才有可能實現。

這家企業認準這一目標后，聯合產業鏈上下游企業，打造“香之初”縱向產業晶牌(分別在添加劑、飼料、養殖、生鮮肉領域進行商標注冊)。到今年下半年，這一全新質量的“香之初”原香型風味豬肉就會投放市場，而隨著新型豬肉市場的逐步啟動，“香之初”風味豬飼料也會隨之進入競爭的藍色海洋。

五、主動整合政府資源協同營銷

企業之間的競爭，既表現為品牌產業鏈之間的爭奪，又表現為品牌產業帶之間的角逐。我們發現，任何企業和產品品牌的背后，都有區域和國家晶牌文化的影子。說到好木耳，我們會聯想到東北，說到好汽車，我們會聯想到德國：說到好手表，我們又會聯想到瑞士。因為這些區域品牌，已成為它們企業和產品品牌的一部分。

所以，企業的定位如果能與政府的產業和品牌定位相和諧并協同運作，將會功效倍增。在我國，許多政府的地域晶牌意識越來越強，越來越多的中小型企業深受其益，如遼寧的“盤錦大米”、山東的“壽光蔬菜”、新疆的“吐魯番葡萄”等。所以，建議中小型企業在協同營銷的過程中，把政府作為一個重要乃至核心的主體來考慮，作為一種資源來運作。