集團公司的財務管理初探

在當今社會中，企業是追求經濟效益的經濟組織，其出發點和歸宿都是獲利。而企業集團是以產權關系為紐帶，由眾多法人共同組成的聯合體，為了實現集團整體目標，集團公司應及時了解公司的財務信息及經營狀況，及時處理經營風險和財務風險的關系，同時必須建立以財務管理為中心的集團管理運行機制，規范集周公司的內部管理運作，強化集團公司財務管理職能，才能實現集團的經營方針目標。

如何加強集團公司的財務管理，提高經營管理水平，已成為促進集團公司發展的重要課題，本文擬就市場經濟條件下集團公司的財務管理作粗淺的探討。

一、樹立正確的財務管理觀念

1、風險觀念

在市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個市場主體的利益具有不確定性，只能預期到未來的結果，而不能預先得知實際發生的情況，額外的收益將補償額外的風險。如果你擁有一個獲得巨大收益的機會，你就必須冒可能遭受巨大損失的風險，每一個市場參與者都必須在他的風險和報酬之間作權衡。

2、現金流量觀念

現金流量是衡量企業經營質量的重要標準之一，衡量財產或價值使用的是現金流量而不是會計利潤，一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業破產。

3、利潤最大化觀念

企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念，而集團公司為了實現利潤目標，就必須加強對各子公司的控制，確保子公司利潤目標的實現和集團公司利潤最大化。

二、完善財務管理體制，進一步明確強化財務管理中心職能

財務管理中心是集資金運籌、會計核算、預算控制、成本管理為一體的財務管理機構。在實現財務電算化核算的基礎上，可以建立“三統一分”為主要形式的運行機制，即對下屬公司獨立核算部門實行財務機構統一，財務人員統一，資金運營統一和經濟核算分離的新管理機制，并仿效金融機構運作的效能，將信貸、結算、利率等內容引入企業內部。

1、實行“機構統一”，理順財務關系

實行“機構統一”，即將所下屬部門的財務機構統歸到財務中心集中統一領導，各單位的財務機構為財務中心的派出機構，這樣集團公司的管理職能就能自上而下地貫徹落實和即時獲得反饋。集團公司財務中心負責管理和監督整個集團的資產運營，資金籌措和調度，負責集團各個子公司財務、會計核算政策的制定等多項職能，而各個子公司財務部負責本公司內的財務運行，并負責與母公司職能銜接和統一。

2、實行“人員統一”，強化職能管理

實行財務人員的統一管理，即把公司所有財務人員全部納入財務中心統一管理，各子公司需用財會人員時，由用人單位向財務中心申報，財務中心按用人單位的倍數額提出人員名單，由用人單位選擇，選擇后，財務中心按子公司要求派出財務人員。派出財務人員的職稱、職務均由財務中心統一管理，實行按崗取酬，定期輪換，這樣就能有效地改善會計核算和財務管理作用，使財務人員不再受子公司領導，充分發揮財務人員的作用。

3、實行“資金統一”，提高資金運營效率

資金是企業從事生產經營的血液，資金管理是集團公司財務管理的核心內容。集團公司應成立以財務管理為中心的資金統一結算中心——內部銀行，明確內部銀行為全部集團公司的生產、經營、基建所用資金進行統一籌資、運營和監控，實行統存統貸，各下屬公司不準在外開設賬戶，這樣可以加強資金監控，提高資金利用效率，同時能充分發揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、票據貼現等融資政策，而且通過利率的杠桿作用，可以壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉。

4、實行核算分離，確保核算真實

即在機構、人員、資金統一的基礎上，各下屬單位一律單獨核算，單設會計賬簿，分別核算成本，計算盈虧，這樣，實現了企業財務管理和會計核算辦法的一致性和規范性，有效地避免原來各下屬單位弄虛作假，虛盈實虧現象的發生。

三、建立新型財務管理制度，轉變財務管理重點

傳統的財務管理方式是以記賬、核算為主，只能對企業的經營活動做事后反映。它的主要弊端是財務管理不能直接參與生產經營活動及經營決策，只是一種核算型的管理。集團公司應按“三統一分”運行機制的要求，確定新的目標，以實現由“核算型”向“經營管理型”的轉變。

1、應推行全面的預算管理，實施全方位財務控制

預算是財務控制中目標管理的有效手段。集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：(1)預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經營活動。(2)預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協調，提高管理效率，減少磨擦，增強凝聚力。(3)預算是以集團公司的發展規劃為依據，可保證集團目標計劃的實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于于公司進行自我控制、評價、調整。(4)通過建立大型計算機網絡系統，將下屬于公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。

2、強化資金管理，健全完善公司規章制度

實踐證明，加強財務資金管理，不只是事后算賬、做賬、統計、結算，而必須是把財務資金管理作為整個集團管理的核心，使之貫穿到集團的每一個環節。如果資金支出合理或支出數據不及時入賬，都會造成財務報表的失實，導致潛虧發生，合理籌集資金。首先要確保資金占用和資金成本最低，集團公司在籌資時，應充分考慮各子公司之間的資金余缺，充分利用集團內的閑置資金，另外，還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排借款的結構，以確保資金成本最低。其次合理使用資金，加強資金使用過程的控制，集團公司資金管理最好的辦法是實行集權式管理，這樣可避免出現資金使用散亂的現象。在對資金使用方面，一方面，可以實行會計派駐制度，把具有主管會計水平和有獨立工作能力的會計人員派駐到銷售、供應、設備等資金輸入、輸出部門去工作，對其各項經濟活動實施會計監督，另一方面，通過現金收支日報表，加強對各子公司現金流出的日常監控，以達到規范資金支出行為，避免不必要損失發生。

四、加強會計人員培訓，全面提高其財務管理水平

1、強化會計人員的法制觀念和職業道德觀念

要認真學習《會計法》，提高管理素質，增強管理效能；提高政治素質，增強防腐拒變能力；提高職業道德素質，增強敬業精神。在工作中，會計人員應具備強烈的責任感，在履行職責中，遵紀守法，廉潔奉公，不論遇到什么情況，不喪失原則，不圖謀私利。

2、認真抓好會計人員隊伍建設，努力提高財務人員的業務素質

提高專業知識和技術業務素質，要采用多種形式，組織各類培訓，并加大對儲備人才的培養，財務中心鼓勵財務人員自學新知識、新政策，既要學習財務管理知識，又要拓寬財務人員知識面，使財務人員在立足本職工作的同時，還要鉆研與本職工作相關的多方面技能，不斷提高工作效率和質量。總之，財務人員應成為知識全面、結構合理、經驗豐富的復合型管理人才以適應集團企業生產經營管理和深化改革的需要。

(作者單位：江西省核工業地質局二六一大隊)