組織協同——中小企業跨國能力的培養

哈佛的一項調查顯示，在國際化的組織結構選擇方面，所有進軍國際化的公司中有60%的公司首先采用了國際分部式的組織結構，即這些公司把其在國外一個市場或幾個不同市場的商務活動的管理，不管是國內產品的出口還是國外銷售機構的設置，再或是投資活動，都集中于一個國際分部(Davis，1979)。對于這些公司，國際分部式的組織結構是一種普遍的、潛在有效的組織結構。它有利于加強公司國際業務的管理，實現業務與世界市場接軌，并有利于促進國際性管理人才的培養。

一、跨國能力理論

“跨國能力”的概念是哈佛商學院的克里斯托弗·A·巴特利特（Christopher A Bartlett）和蘇曼特·高沙爾(Sumantra Ghoshal，也有人將其翻譯成休曼特拉·戈歇爾）于上世紀80年代末90年代初提出的一個跨國經營管理概念。他們通過對松下、飛利浦和愛立信等世界著名企業的跨國經營進行長期的研究發現，在科技日新月異和全球競爭加劇的環境中，在全球效率和地方響應的雙重壓力下，企業經常面臨著資源和環境不匹配的現象：公司在相對次要的市場擁有過剩資源，而在存在巨大機會和挑戰的關鍵性市場，則只有有限的資源或根本沒有資源。為了解決這一企業困境，巴特利特和高沙爾提出了“跨國能力”的概念，即在既保持分支機構的靈敏性又強調全球磨合的條件下跨越國界的管理能力。二人認為發展這種能力要求公司具有三個組織特征：一是組織機構之間在資源和責任方面的相互依存關系。二是一組強有力的跨機構整合機制。三要有非常明確的公司整體觀念以及非常成熟的全球管理意識。

巴特利特和高沙爾在后續的研究中進一步指出了國際化企業建立跨國能力的重要性，強調企業只憑單一優勢去參加競爭已經不合時宜，必須同時發展全球范圍的效率和競爭力、對東道國需求的反應能力和靈活性、全球創新及學習能力等才能適應全球經營環境的不斷變化。

“跨國能力”是一個重要的跨國管理思想，突破了有關全球市場成功運營所需的一般知識。跨國能力是一種長期的動態的整體的企業跨國經營的能力，其本質是如何通過組織建設和組織協調來創造企業在成本和差異化方面的國際競爭力。跨國能力是企業效率和靈活性的來源。邁克爾·波特認為，與提出一個正確的戰略一樣，全球化戰略的成功是組織和管理能力的體現，巴特利特和高沙爾對這一課題做出了重要而有實踐價值的貢獻，代表了這一課題探索的前沿。

二、跨國能力理論對于中小企業的意義

1、中小企業也面臨著全球——當地兩難問題。在全球市場上競爭的中小企業像大企業一樣也面臨著兩種競爭壓力：降低成本與地區調適的壓力。降低成本的壓力是指公司在生產或提供與其競爭對手一樣的產品或服務時，必須找到比競爭者更有效的生產其產品和提供服務的方法，努力降低其產品的成本。由于成本壓力是任何企業在世界范圍內都會遇到的效率問題，要求公司盡其最大能力在每個國家采用標準化的產品和銷售策略，因此又被稱為全球化壓力。中小企業面臨的當地化壓力是指企業在各國間跨國經營時可能面臨不同的壓力。這些壓力中，有顧客偏好方面的壓力，有產業運作方式方面的壓力，也有來自政治方面的壓力。這就要求企業根據國家或地區差異來確定組織與產品，滿足顧客不同的需求。由于成本壓力常常要求企業集中標準化生產以利用規模經濟，而地區調適要求分散生產實現小批量差異化需求，兩者魚和熊掌很難兼得，故使企業常常陷入兩難困境。中國一些紡織和服裝企業的國際經營就面臨著這種雙重的壓力，不僅要降低成本和價格，還必須應對來自顧客需求的差異和各國政治方面的壓力。

2、企業的管理傳統阻礙企業后續跨國能力的組合和擴散。一些大型企業在國際經營環境發生變化、在遇到新的戰略挑戰和市場機遇時不能及時的應對，不能構筑嶄新跨國能力，其主要原因是這些大企業對在由小到大的成長過程中所發展的管理傳統以及由其產生的組織慣性過于執著。管理傳統是企業目前相對穩定的資產結構、責任分配、主要管理風格及根深蒂固的組織價值觀，或者說管理傳統就是企業的組織歷史和管理文化。管理傳統是企業特有能力的來源(Selznick，1957），代表了一種“無形”的資產(Itami，1987)，是公司競爭優勢的來源。但管理傳統也會產生功能障礙，因為由這種管理傳統所形成的組織慣性（經營秩序和權責分配）一旦被公認，就會從兩方面限制公司的適應能力（Hannan and Freeman，1977，1984）。首先，它為那些抵制重組的因素提供了辯護和一套組織準則（比如它們根據共享準則可以進行抵抗）。其次，它抑制了其它可替代響應（決策或措施）在組織中出現的可能。

“管理傳統”很好的解釋了為什么有些在國內經營非常成功的公司不愿意進行國際化冒險，而許多在國際經營方面取得早期成功的跨國公司又為什么因不能夠及時調整戰略和組織以應對環境的變化而遭到挫折。這都是因為這些企業小時候養成的習慣、文化束縛了其后期全球的、動態的跨國能力的發展。

三、如何培養中小企業的跨國能力

1、發展中小企業的全球性文化。全球性文化的形成與許多因素有關。國際競爭的加劇和國際市場的增大都會促使公司更加注重全球性文化的發展，一個組織的主要決策者的一些特征也會影響到全球性文化的形成（Dichtl，Koeglmayr，and Mueller，1990）。在一個真正的全球性文化中，具有企業家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，并體現在公司內發生的任何事情上。首先，決策者要將尋求國際機遇作為企業和個人發展的歷史轉折，形成國際化的價值觀。其次，決策者要有企業家精神，要敢于承擔國際經營帶來的風險和不確定性。再次，中小企業的決策者要不斷的通過外語培訓和國際活動來獲得國際經驗。最后，中小企業的決策者還要善于通過國際化的人力資源政策來架構企業國際化的組織，來執行公司國際化的戰略，減少對國外市場感知的心理距離。

2、建立中小企業基本的國際競爭優勢。前面提到，中小企業參與國際競爭時會遇到兩種競爭壓力：降低成本與地區調適的壓力。其實，降低成本和地區調適是企業在國際市場上和國際競爭中賴以吸引與保持顧客的最基本的優勢。可以說，一個企業擁有了成本優勢和差異化優勢，它就會立于不敗之地。雖然絕大多數企業尤其是中小企業不可能兩者兼得，但它們還是必須努力發展其中的一種。首先，培養全球效率。中小企業必須善于從原材料、勞動力或技術方面來降低產品或服務的成本，創造最大的價值。其次，中小企業必須加強對國際市場反應的靈活性。只有時刻與地區或別國市場保持接觸，把握地區差異，并依靠技術和管理做出快速反應，企業才算具有這種靈活性。最后，企業為實現和發揮成本和靈活性優勢，必須建立相應的國際化組織結構。比如，為了實現規模經濟以降低成本，企業可能建立國際業務部或全球性事業部組織結構，將生產和研發集中。或者，企業建立全球性地區組織結構以提高企業對地區差異的靈敏程度。

3、整合資源和責任，實現組織協同。盡管中小企業的決策權和資源相對集中，各個部門或分支機構在資金、產品、信息和專門技術上高度依賴總部，但是由于風險和競爭無處不在，所以它們也應像大公司一樣整合資源和責任，實現組織的協同。這是實現跨國能力的最根本的要求。一方面，中小企業應該努力將子公司或有關機構和部門設立在世界范圍內對公司有力的地方。這些子公司或部門有的擁有較低的要素成本（如較低的原材料或勞動力成本），有的提供相關的技術、新戰略和消費者的信息。所有的下屬單位都利用世界范圍的管理與技術人才進行專業化經營。另一方面，中小企業必須將不同的部門、機構或子公司整合在一塊，建立一體化組織網絡，形成彼此間相互依存的聯系。在這種相互依存的聯系中，各單位共享源源不斷的資源和信息，彼此相互幫助和支持，創造企業內部協同效應。中小企業也可以與別的企業建立類似于企業內部機制的外部無邊界合作網絡，價值鏈各環節進行資源和信息的合作，創造外部的協同效應。最后，中小企業為了增強上述的內外部協同效應，必須設計組織控制和協調體系來規范下屬單位和合作伙伴的行為，建立組織內、組織間的水平聯系與互動。這是因為不同的公司甚至公司體系內部各國外子公司、部門在職能、利益、人才、資源、面臨的壓力甚至文化和制度方面都存在很大的不同，只有通過各種正式和非正式的控制與協調機制才能協調它們的利益，規范它們的行為，實現公司整體的跨國能力。

(作者單位：安徽財經大學國際經濟貿易學院)