如何在企業整體效率提高中開發人才資本

現代企業的競爭是人才的競爭，誰贏得了人才，最大效能地利用了人才，誰就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。人才是一個企業的資本，是企業發展的第一資源。人才的取得有兩條途徑：一條是企業外的獵取，一條是企業內部的培養。外取比內培需要更大的成本，要冒更大的風險。因此，挖掘潛力，開發企業內部的人才資本是一條低成本、有效的人才獲取途徑。

在企業內部開發人才資本，必須建立一套有效的機制，實行以人為本的管理，將人才資本的開發與企業整體效率的提高有機結合起來，也就是說在企業整體效率的提高中開發人才資本，這是一條最經濟、最有效的企業內部人才開發之路。只有貫徹了以人為本的管理理念，才能有效的開發人才資本，同時，保持企業整體效率的提高，將人才的培養和利用有效的結合起來，在人才的培養中利用，利用中培養。

實行以人為本的管理，就是要充分認識人性、人的需求、動機、思想意識、價值觀、世界觀，圍繞人的需求滿足、動機的刺激、世界觀價值觀的轉變、思想認識的提高，充分調動人的勞動積極性，通過員工積極性的提高，保證企業整體效率的提高。那么，怎樣將企業內部人才資本的開發融入以人為本的管理之中，并保證企業整體效率的提高呢?

我們可以借鑒現代管理中的行為科學理論，行為科學認為人不僅是經濟人，同時是社會人，人是有需求的，人的行為是有動機的，需求是產生行為的原動力，只有不斷提高人的滿足感，才能不斷地提高人的積極性。

需求理論告訴我們：人有經濟利益，也有精神利益，有自然屬性，也有社會屬性，人誠然需要經濟利益，但更需要精神刺激，且物質利益是低級需求，容易產生滿足感，激勵力短暫，而精神利益是高級需求，激勵力持久。行為科學認為，對職工的直接鼓勵是提供機會，使他們的理想、報負、自豪感、愛好、成就感得到實現，因此，只要我們為員工的自我實現提供了企業內部條件，使每個人感覺到我們的工作是在干一番事業，使有才干的職工有用武之地，而不僅僅是在掙錢，我們的管理就達到了極大地調動人的積極性的目的，通過以人為本的管理，人的積極性的調動，就能夠保證企業經濟效益的提高。

干事業需要一定的能力，事業有一個發展壯大的過程，也需要人的能力不斷提高。要使人的能力不斷提高，就要不斷地迎接實踐的挑戰，這就要求企業不 斷地為員工提供挑戰的機會，并保持他們的勞動熱情，對于一般生產工人來說，就是不斷地調換工作崗位，實現行為科學所強調的工作的豐富化，行為科學認為工作豐富的目的在于改變工作者與工作之間的相互關系，消除工作者長期重復從事同一工作的厭倦情緒，通過新工作的新鮮感吸引他們，保持和進一步激發員工的勞動熱情，迎接挑戰，擴展知識面，多方面地提高自己的能力、技能，作為人才培養的第一步。搭建人才競出的平臺，這個過程作為人才培養機制，要求通過勞動考核工作，記錄每個職工在各個崗位的表現，工作成績等，以此作為以后晉升的依據。

第二步不斷地在輪崗的工人中，挑選優秀的人才，擔任管理、技術工作，為他們初顯才能提供條件，并以此作為對他們努力的肯定、工作效果的反饋，激勵他們更加積極努力工作，朝著更高的目標邁進。管理、技術這兩項工作都是創造性工作，只有充分發揮自己的綜合能力，通過自己的發揮、努力，而不是事先已掌握技術只需機械的重復就可以完成，尤其是管理工作，它同時是一種藝術。管理技術工作有更大的工作自由和權限，為人才聰明才智的發揮提供了機會。

第三步是不斷從中層管理、技術的人才中，選拔德才兼備的企業家、科技人才，為一個人自我價值更大地實現提供條件，為現代企業提供最可寶貴的人才資源。

首先在這個機制中，也許有人會擔心：崗位輪換會降低熟練程度，從而影響勞動生產率。我們說現代生產是機器化、自動化的生產，手工生產已明顯減少，機器化、自動化對每一個工序要求的勞動生產率是一定的，你只有達到這個勞動效率，才能夠上崗，在流水線上，勞動熟練程度過高，超過工序要求多生產也是不允許的，因此，只要我們在調換崗位時，嚴把上崗關，就不會降低勞動效率。另外，崗位的調換，我們可以安排在熟練之后的厭倦期，這樣不僅不會影響勞動生產率，反而會促使勞動生產率的提高。因此，這種擔心沒必要。

對于崗位轉換的技術性問題，我們可以在一個專業范圍內的崗位上進行輪換，如果某一職工在專業范圍內輪換的每一個崗位都表現出優秀，該職工就可以作為該專業的技術人員來培養。對于某具有管理才能的職工，要看他專業管理水平強，還是綜合管理水平強，從而決定將他培養成專業管理人才，還是綜合管理人才，如果將他培養成綜合管理型人才，那么，可以突破專業輪崗。輪崗還要看所在專業范圍大小，一個專業內崗位多，可在一個專業內輪崗；一個專業內崗位不多，可在不同專業范圍內輪換。輪崗可以采取崗位培訓法，原崗位人員帶新崗位人員，直到新崗位人員到達上崗條件，方可離崗、轉換。至于每一個崗位干多長時間輪換，要因人而異，這些技術性問題，只有在實踐中不斷實踐、摸索，才能獲得。

其次，這種機制將組織目標與員工目標緊緊結合在一起，在企業發展的同時，員工也得到良好的發展，讓員工感到企業是自己獲取成功的最佳天地，與企業心心相印，同舟共濟，以企業之榮為己榮，以企業之恥為己恥，凝聚人心，實現企業和員工的共同成長、共同發展。

第三、這種機制的實行，必將在企業的內部形成比、學、趕、幫、超的良好氛圍和競爭機制，為人才的脫穎而出、干部的選拔、培養，企業人才的開發利用，提供了一條有效途徑，有利于避免干部選拔中存在的不正之風，體現了機會面前人人平等的原則，有利于形成融洽的干群關系，節約了高額的人才外培及聘任費用，降低了人工費，而且，避免了企業外獵取人才所冒的風險。

第四、這種機制培養出來的人才結構，特別適應于現代企業對人才的需求。現代企業已不再僅僅是一個生產單位，它越來越成為科研、生產一體化的經濟文化實體，企業家、科技人才成為現代企業必備的人才隊伍，也成為現代企業競爭的實力體現。現代企業的競爭是人才的競爭，隨著知識經濟的到來，人才爭奪日益激烈，更加強化了人才對企業生存、發展的重要性。

第五、每一個轉崗者都有一個學徒期，使企業富余人員處于學徒狀態，有效地解決了企業富余人員問題，變不利因素為有利因素。使廣大職工掌握了多方面的知識、技能，獲得了全面發展。人的全面發展，為創新、發明奠定了基礎，為社會生產力的進一步提高提供了條件，為員工的再就業提供了能力保證。因此，這種機制是以人為本在企業整體效率的提高中開發人才資本的有效機制。

(作者單位：陜西延長石油集團有限責任公司)