民營家族式企業上市后的發展戰略

近幾年一部分優秀的民營家族企業在企業規模擴大后，選擇了股票上市的道路，并形成規模不小的上市公司“板塊”。民營家族企業在走上股票上市的道路后，如何對戰略作出調整，制定適合企業自身發展又與社會經濟發展方向相一致的發展道路，將關系到企業能否在動態環境下實現高成長。

一、民營家族式企業的優勢和劣勢

1、家族式企業的優勢。家族企業與普通企業相比，其優勢在于：首先，家族企業具有較強的親和力，其可以憑借成員之間的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以低成本迅速集聚人才，甚至可以不計報酬，能夠在很短的時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。其次，家族企業對外界環境的變化反應迅速。家長制的權威領導，可使得公司的決策速度快；在執行上，內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，可使政策貫徹有利。再次，家族企業與其他類型企業相比，心理契約成本較低。這主要因為家族企業彼此的信任和了解的程度高于其他非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低的心理契約成本。除此之外，家族企業一般采用集權化的領導，經營管理的最終決策權在“家長”手中，這有利于企業在經營管理中減少企業內耗，增強企業凝聚力，降低管理控制難度和成本。

2、家族式企業的劣勢。家族式企業在發展中，特別是發展初期，有其不可替代的優點，但同時也應看到家族企業在發展到一定規模其存在的劣勢：首先，所有權和經營權的高度統一，會產生高度集權與“家長式”管理的問題。其次，管理中出現機會不均等和不公正的現象。再次，人情至上的思想和下級對上級的絕對服從會使個人和部門行為偏離企業目標。最后，家族企業的高層管理的幅度過大，而且集中在一人手中，除了企業領袖以外，并沒有更高層級的合法或者核心的管理人。除此之外，家族企業還存在組織中部門劃分邊界不清，崗位職責不明，缺乏科學的組織和管理體系等問題。

二、上市后戰略的調整和選擇

1、內外部環境分析。首先應對企業主業所在行業的發展趨勢及國際、國內市場進行分析和評價，確定盈利增長的空間；其次分析企業的財務狀況，查明企業目前的經濟實力和投資能力；第三，對企業經營情況進行分析調查，了解營銷渠道是否暢通、新的營銷手段是否可行，同時關注產品的開發和研究能力；通過分析，找出企業現有的優勢和劣勢，并且應在動態環境中，分析企業的優勢和劣勢。也就是說，企業既要重視當前的實際競爭優勢，更要強調未來的潛在的競爭優勢。在發展和戰略制定中，對自己的優勢要盡量維護、強化和利用，對自己的劣勢要盡力改變，或是劣勢方面有所改善。

2、戰略思路。通過內外環境因素的分析，上市后企業考慮的重點是戰略領域的管理能力。在市場環境越來越復雜的情況下，企業不能僅僅依賴于單一產品與市場，多元化戰略應是企業成長過程中的重要戰略轉折點，既突出主業，縱深發展，橫向延伸，多元化運作。

多元化又稱多樣化經營和多角化經營，是指一個企業同時在兩個或多個行業從事經營活動，同時生產和提供兩種或兩種以上的產品和服務的一種經營戰略。企業不僅在多個行業內從事生產經營活動，而且向不同的市場提供多種不同的產品以使企業能夠從事更廣泛的業務領域的經營。

多元化戰略是企業降低風險、保持較高利潤的一種發展戰略，它能夠產生協同效應，分散風險，增強市場力量，形成內部資本市場與人力資源市場，有利于企業繼續成長。但實施這一戰略會使企業內部新舊結構產生矛盾及管理上的沖突。同時，多元化經營意味著進入了一個新的領域和行業，會遇到進入壁壘。另外，多元化經營也分散了企業的資源。因此，要有效的實施多元化戰略，企業應當對企業內部各要素重新組合，有效化解矛盾，才能保證多元化經營的有效實施。

三、戰略實施的保證體系

1、構建完善的組織機構和制度體系。由于戰略的前導性和組織結構的滯后性，企業戰略的變化一般要快于組織結構的變化，要讓好的戰略得以實施，就必須及時對企業的組織結構進行調整，加強制度建設和制度管理，用規范的制度化管理來代替家族企業的“人治化”管理。制度管理是企業持續發展的基石，好的制度能最大限度地減少企業內部不必要的摩擦，解決企業一致性的問題；好的制度能使責權相統一，使每個層面都能自行行使判斷和決策權，從而提高企業的效率；好的制度還能使企業家的能力放大。因此，在組織機構調整和制度化管理建設中，應注意：①規范治理結構，構造合理的組織框架和管理模式。民營家族式企業即使上市，大部分仍然是家族控股，在長期的家長（族）式管理文化下，即使公司從外型上完成了上市公司的基本架構，但其實質卻沒有完成必要的內部治理結構。因此，必須對其產權進行變革，也就是應放開產權，向愿意投資的人開放。產權開放的目標是實現民營企業資本主體的多元化，這種產權多元不但能拓寬民營企業的融資范圍，有利于技術進步，而且導致企業產權結構發生變化，從而有利于形成合理的企業治理結構，使企業決策更加合理，有效。②構造獨立的利益主體和部門，以部門或團隊為主體的業務運作代替以個人為主體的業務運作。③劃分利益主體，形成自我管理單元。④在業務部門、部門之間的相互關聯基礎上，構造新型的業務運行和組織管理模式。⑤以規范的制度制約經營行為，代替主觀自由決策，職能部門管理各種工作關系以合同和規范的制度為基礎。總之，企業應認識到管理的重要性，特別是由家族企業向上市公司的轉化過程中，要實現家族式管理向現代化管理的轉變、個人經驗型決策向民主科學型決策的轉變、依靠低廉勞動力向先進的科技知識轉變。只有優化企業機制，加強制度管理，才能保持自身的可持續發展。

2、加強人力資源建設。人是一切的決定因素。在知識經濟時代，人力資本已取代金融資本成為企業持久競爭優勢的重要源泉。一些傳統的競爭因素如成本、技術、營銷、產品性能等只能是企業競爭的必備因素，而人力資源才是競爭的決定因素。只有擁有并發揮人才的作用，企業才可能實現其發展戰略。因此，企業應構建合理的人才專業結構和人才梯隊，建立人才吸引和培訓機制，吸引優秀的的人才進入企業，從而提高企業人員的文化素質。

企業文化是屬于宏觀層面的東西，與具體的生產經營活動相比，屬于務虛范疇，而且又是長線項目，不能立竿見影，但對于一個高素質企業，特別是已上市的公司而言，塑造獨特的企業文化是一項不可忽視的重要工程。因為企業光靠規章制度從外表約束員工、控制和監督員工是遠遠不夠的，企業應通過塑造企業精神、培養優秀組織文化等方法，培養整個企業內的知識共識、開放式交流、團隊建設以及突破性的思考等一些新型的企業文化，使企業煥發出更多的組織活力，來融合員工的理想、信念、作風、情操，培養和激發他們的群體意識，使員工把個人目標統一于企業目標，達到一種整合效果。

（作者單位：西安財經學院會計學院）