激勵(lì)機(jī)制是國有企業(yè)留住人才的突破點(diǎn)

隨著我國市場化改革的不斷推進(jìn)，無論是生產(chǎn)性組織還是非生產(chǎn)性組織，對(duì)人才資源，特別是高層次人才的需求日益迫切。這一方面推動(dòng)了人才跨地區(qū)、跨部門自由流動(dòng)，有助于改進(jìn)人才資源的社會(huì)配置效率，但另一方面又使得社會(huì)對(duì)較為稀缺的創(chuàng)新人才、高新技術(shù)人才、高層次管理人才等的爭奪愈演愈烈，導(dǎo)致那些對(duì)人才沒有吸引力的組織面臨十分突出的人才流失問題。

人才的銳減，削弱了國有企業(yè)在市場中的競爭力和對(duì)人才的吸引力，惡化了這種流失趨勢。國有企業(yè)成了民營企業(yè)、合資企業(yè)、外資企業(yè)的“人才培養(yǎng)基地”。

國有企業(yè)人才流失的原因

1、宏觀環(huán)境的變化。隨著我國加入WTO和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和完善，國有企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。目前，全世界最大的500家跨國公司中已有近400家進(jìn)入中國這個(gè)新興市場。這些跨國公司深謀遠(yuǎn)慮，有明確而成熟的全球戰(zhàn)略，憑借其明顯的技術(shù)優(yōu)勢、持續(xù)的研發(fā)能力、雄厚的資本實(shí)力、先進(jìn)的管理手段和精明的營銷策劃，步步爭奪、蠶食國內(nèi)的市場。而作為新生民間經(jīng)濟(jì)力量的民營企業(yè)，其角色定位輾轉(zhuǎn)升級(jí)，從最初的拾遺補(bǔ)缺者，到國民經(jīng)濟(jì)的有益補(bǔ)充，再到重要組成部分。宏觀環(huán)境的變化，打破了我國國有企業(yè)曾經(jīng)一統(tǒng)天下的局面，使企業(yè)間的競爭加劇，為人才流動(dòng)提供了動(dòng)力，人才的流動(dòng)成為必然。

2、微觀個(gè)體追求利益最大化，使人才流動(dòng)增強(qiáng)。隨著我國社會(huì)保障體系的建立和完善，民營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)提供了與國有企業(yè)同樣的社會(huì)保障，而國有企業(yè)原有福利房住房制度改革和公費(fèi)醫(yī)療改革后，使國有企業(yè)的優(yōu)勢不復(fù)存在。我們可以簡單地做如下分析，國有企業(yè)的目前優(yōu)勢在于壓力小、勞保到位、工作相對(duì)穩(wěn)定等低層次的優(yōu)勢，而人才本來就不懼怕壓力，故這些優(yōu)勢對(duì)人才吸引力變小；外資企業(yè)優(yōu)勢在于較高的薪酬和良好的工作環(huán)境，當(dāng)薪酬和環(huán)境足夠好引起了人地位身份的變化，使人得到較高層次的滿足，對(duì)人才吸引力較大；民營企業(yè)往往能滿足人的自我實(shí)現(xiàn)，隨著人們知識(shí)層次的提升和觀念的轉(zhuǎn)變，追求個(gè)體需求滿足的自覺性增強(qiáng)，對(duì)人才也有吸引力。當(dāng)國有企業(yè)人才認(rèn)為現(xiàn)有工作狀況很難滿足其需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)部可能的其它預(yù)期不佳，而對(duì)企業(yè)外部預(yù)期較佳時(shí)，個(gè)體流動(dòng)的動(dòng)機(jī)便產(chǎn)生了。

3、從國有企業(yè)內(nèi)部因素看，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有者缺位，使法人治理結(jié)構(gòu)無從談起。現(xiàn)在的國資委作為下屬169家大型企業(yè)的出資人，還不能就此說所有者已經(jīng)真正到位，因?yàn)樗麄兌贾皇谴砣恕Ｔ谶@種體制下，國有企業(yè)經(jīng)營管理者的選拔仍具有行政色彩，主要經(jīng)營管理者都由上級(jí)主管部門任命的，而且可以隨時(shí)撤換。這樣就容易使企業(yè)經(jīng)營管理者在思想上進(jìn)而在行為上只對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)或?qū)ι霞?jí)部門負(fù)責(zé)，他們更注重職位的升遷，企業(yè)做得好沒有太大的利益，做得不好也不會(huì)產(chǎn)生切膚之痛，也就很難從真正意義上對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)或?qū)ζ髽I(yè)職工負(fù)責(zé)，淡化了他們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，從而導(dǎo)致他們的短期行為。所以，在國有企業(yè)就較難建立一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的長效用人機(jī)制。（2）經(jīng)濟(jì)效益不佳。由于歷史、制度和認(rèn)識(shí)的原因，許多國有老企業(yè)，技術(shù)裝備相對(duì)落后，產(chǎn)品單一，競爭力弱，經(jīng)濟(jì)效益較低。（3）分配機(jī)制不合理。由于歷史的原因，國有企業(yè)內(nèi)部分配制度上仍存在“大鍋飯”現(xiàn)象，員工收入差距較小，普遍存在著重要崗位與一般崗位薪酬差距太小的問題，不能體現(xiàn)人才在生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營管理上的貢獻(xiàn)。（4）用人機(jī)制僵化。人才使用的得當(dāng)與否，不僅是能否發(fā)揮員工積極性和潛在能力的關(guān)鍵 ，而且也是能否留住人才的關(guān)鍵。長期以來，國有企業(yè)用人、評(píng)職稱、薪酬分配，包括福利大都是重資歷輕貢獻(xiàn)、重學(xué)歷輕能力，便部分有能力、有突出貢獻(xiàn)的年輕人得不到充分發(fā)展，挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造性，致使用人單位和人才都失去了活力。這種選拔機(jī)制、用人機(jī)制的缺陷，不能做到“人盡其才，才盡其用”，一部分人懷才不遇，最終導(dǎo)致流失。

洛陽石化的成功經(jīng)驗(yàn)

洛陽石化曾經(jīng)也面臨人才流失的嚴(yán)重問題，部分單位的骨干人才已經(jīng)斷層，到了不解決就會(huì)影響正常生產(chǎn)經(jīng)營的嚴(yán)重局面。面對(duì)這種十分嚴(yán)峻的形勢，洛陽石化進(jìn)行深入研究，果斷提出一些對(duì)策，在較短的時(shí)間內(nèi)初見成效，于2003年的下半年基本遏制了人才流失的勢頭。洛陽石化主要采取了以下幾種措施：

1、深化企業(yè)改革，加速企業(yè)發(fā)展。眾所周知，“一企兩制”和“一企多制”是國有企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。2004年洛陽石化開始了“一企一制”的改革。通過改制、重組、移交、關(guān)停等改革實(shí)踐，洛陽石化的主業(yè)進(jìn)一步突出，輔業(yè)逐步分離，走出一條國有資產(chǎn)逐步退出非主業(yè)領(lǐng)域的路子。通過改革改制，既有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，適應(yīng)競爭發(fā)展的需要，又有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)的體制變了，機(jī)制活了，企業(yè)的前景預(yù)期較佳，企業(yè)對(duì)人才的吸引力不言而喻。

2、引入市場價(jià)位工資、特貼等薪酬激勵(lì)機(jī)制。為了留住人才，洛陽石化在2003年分配制度改革中增設(shè)了市場價(jià)位調(diào)節(jié)工資，即對(duì)不同崗位人員在原工資基礎(chǔ)上增加市場價(jià)位調(diào)節(jié)工資，分成每月50元—1200元9個(gè)級(jí)別，逐步拉開簡單勞動(dòng)崗位與較高技術(shù)含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距。對(duì)學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人、戰(zhàn)略人才、緊缺崗位人才以及其他人才實(shí)行“特崗特薪”。具體做法是對(duì)劃定的人才，根據(jù)崗位責(zé)任的大小，除工資、獎(jiǎng)金外，每月分別再給予300—2000元不等的特殊津貼。

3、實(shí)施科學(xué)的人才招聘、選拔機(jī)制。為了留住人才，洛陽石化把“競爭、開放”的經(jīng)營理念引入用人機(jī)制，推行競聘上崗制度，不斷加大領(lǐng)導(dǎo)崗位、管理崗位競爭上崗力度，不斷加大單位之間、單位內(nèi)部崗位之間人員交流的力度，不斷營造“上崗靠競爭，收入看貢獻(xiàn)”的良好氛圍，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造了條件。對(duì)于優(yōu)秀人才，在干部調(diào)整中委以重任，僅2003年，就先后提拔了12名化纖生產(chǎn)人才。更為重要的是，通過競聘，形成了一種“賽馬選優(yōu)”的選拔機(jī)制，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造了公開競爭的機(jī)會(huì)，為潛質(zhì)人才展現(xiàn)自我提供了寬闊的舞臺(tái)。

4、建立感情留人的談話制度。在穩(wěn)定人才工作中，洛陽石化實(shí)施了強(qiáng)有力的思想政治工作，對(duì)每一個(gè)思想不太穩(wěn)定的人才堅(jiān)持“三必談”制度，即單位領(lǐng)導(dǎo)必談，組織部必談，廠領(lǐng)導(dǎo)必談，必要時(shí)，廠長（經(jīng)理）、書記出面談話挽留。通過談話，展示企業(yè)綜合優(yōu)勢，分析當(dāng)事人留與走的利弊得失，表達(dá)企業(yè)的愛才之心和挽留之情，使當(dāng)事人深切感到了來自企業(yè)的尊重、關(guān)心和厚愛。這種談話制度增強(qiáng)了人才的認(rèn)同感、歸屬感和凝聚力。

5、注重教育和培訓(xùn)。是否能獲得更多的培訓(xùn)，已成為越來越多的人，特別是高素質(zhì)人才選擇工作崗位要考慮的重要因素。只有加強(qiáng)培訓(xùn)投入，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀人才。為了留住人才，洛陽石化本著“企業(yè)培養(yǎng)、服務(wù)企業(yè)”的原則，加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)一批懂經(jīng)營、善管理的高層次經(jīng)營管理人才。加強(qiáng)校企合作，采取與高校聯(lián)合辦學(xué)的方式，同時(shí)積極選派人員參加總部及所屬培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的各類專業(yè)研修班、培訓(xùn)班，努力培養(yǎng)一批掌握現(xiàn)代管理知識(shí)、具備先進(jìn)經(jīng)營理念的高層次人才。通過研修和培訓(xùn)，不僅提高了員工素質(zhì)、工作效率，而且還使員工感受到了企業(yè)對(duì)他們的重視，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。

解決國有企業(yè)人才流失的對(duì)策

1、改革產(chǎn)權(quán)法規(guī)，使國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰。實(shí)行股份制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有效形式，國有企業(yè)股份制改革后，必須尊重公司法人企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度方面的相對(duì)獨(dú)立性。國家不能再像傳統(tǒng)體制下那樣對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的占有、使用、轉(zhuǎn)讓以及剩余索取和分配施加種種干預(yù)。而是要按照市場經(jīng)濟(jì)的要求，來理順國家與企業(yè)的關(guān)系。只要國有企業(yè)有了完善的產(chǎn)權(quán)制度，國有企業(yè)就會(huì)像一塊“磁石”，吸引各方面的優(yōu)秀人才，使人們樂意為它貢獻(xiàn)才智，使國有企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

2、更新觀念。要認(rèn)識(shí)到人力資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，沒有人才，企業(yè)的核心競爭力就無從談起。因此，必須把人力資源管理工作提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位，從源頭上提高人力資源管理的影響和作用。更新觀念，還要正確對(duì)待人才流失現(xiàn)象，人才流失原因是人才不甘于平庸，想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，也是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，更是社會(huì)進(jìn)步的標(biāo)志。

3、建立和完善國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。由于人的物質(zhì)需要畢竟是基礎(chǔ)性的，要想從根本上解決問題，必需對(duì)人才進(jìn)行物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)。一般地說，物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)強(qiáng)度是單調(diào)的，也就是說，工資差別越大，員工的努力水平越高，激勵(lì)的作用越大。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場上人才的“機(jī)會(huì)成本”，同時(shí)根據(jù)崗位的重要程度、技術(shù)要求程度、職工的技術(shù)水平和崗位的貢獻(xiàn)大小，制定出企業(yè)職工合理的激勵(lì)機(jī)制。不斷使企業(yè)經(jīng)營管理者、企業(yè)和職工三者之間真正形成利益共同體，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，高智高酬。

4、健全選拔制度，用事業(yè)激勵(lì)留人。事業(yè)激勵(lì)有兩個(gè)功能，一是把最有才能的人提拔到最需要這些人的崗位；二是激勵(lì)員工努力工作。因?yàn)楦咚刭|(zhì)人才多把事業(yè)作為自己價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最大追求，當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)有他們所喜愛的，并愿意為之奮斗的事業(yè)，且經(jīng)過自身的努力能獲得成功，能激發(fā)他們的歸屬感和成就感。因此，事業(yè)激勵(lì)是留住人才的法寶，是穩(wěn)定隊(duì)伍的根本。為此，企業(yè)必須要健全選拔制度。健全選拔制度，可以從以下幾個(gè)方面著手：一是建立經(jīng)營管理者識(shí)別系統(tǒng)，除考核一般的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力等基本素質(zhì)外，還要進(jìn)行經(jīng)營敏感度、決策能力等特殊素質(zhì)的識(shí)別；二是建立健全企業(yè)經(jīng)營管理者行為約束機(jī)制，不但要通過內(nèi)部審計(jì)制度、董事會(huì)制度等對(duì)經(jīng)營管理者進(jìn)行內(nèi)部約束，通過法律、財(cái)政、稅務(wù)、銀行等的監(jiān)督進(jìn)行外部約束，而且要通過對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)和收入納稅申報(bào)、年度述職等方式進(jìn)行自律約束；三是加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理者的培訓(xùn)，不但包括基本素質(zhì)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而且要樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，學(xué)會(huì)運(yùn)用各種管理技巧，樹立自己的形象，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性。

5、用感情留人。人非草木，孰能無情。要堅(jiān)持以人為本，營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把思想政治工作化作濃濃情誼，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒；去想他們所想，急他們所急，幫他們所需，把滿腔的情和愛播進(jìn)人才的心里。正可謂“精誠所至，金石為開”。

（作者單位：洛陽石油化工總廠 山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院）