海外工會糾紛羈絆中國企業“走出去”

投資海外的中國企業正在遭遇越來越多的勞資糾紛。很明顯，極少有中國企業對此有足夠的心理準備和知識準備

2005年，北京某機床廠并購了位于德國巴伐利亞州科堡的一家名叫瓦爾德里希機床廠的中型企業。眼下，瓦爾德里希機床廠各方面的運作都十分良好。

而北京那家機床廠兼并瓦爾德里希機床廠后，廠長在全體員工大會上說：“工會代表員工的利益，但是也必須符合工廠的利益。”聽到新廠長講出這般話，工人們都好像看外星人一樣望著中國新老板。因為在那些德國工人的眼睛里，工會根本就不可能具備上述雙重身分。

事實上，工會或是勞資糾紛，正在成為中國企業走出去的一大難題。

用工糾紛迭起

2006年，是中國加入WTO五周年。隨著中國經濟更全面融入世界，越來越多的中國企業正在跨出國門。溫家寶總理在2006年的《政府工作報告》中指出：“支持有條件的企業‘走出去’，按照國際通行規則對外投資和跨國經營，在境外建立加工基地、營銷服務網絡和研發機構。”但工會糾紛，的確成了中國企業走出去的一大難題。

2006年8月12日，已深陷罷工風波三晝夜的“首鋼秘魯鐵礦公司（以下簡稱首鋼秘鐵公司）”并未等來600名罷工者的妥協。相反，由于和秘魯警察發生沖突，10名工人及其家屬受傷，罷工事件被推向高潮。

同一時間，遠在北京的中國鋼鐵工業協會也在密切關注事態發展。“中國在海外投資的項目，遭遇的罷工事件已經越來越多。”鋼鐵工業協會副秘書長戚向東說。

此次涉及罷工的首鋼秘魯鐵礦公司，是首鋼集團在1992年以1.2億美元購買了秘魯國營的鐵礦公司全部資產后組建的。這在當時是中國冶金業最大一筆海外投資，曾引起不小的轟動。

“由于罷工事件頻發，兩年前首鋼曾計劃把這家鐵礦賣掉，但事情進展得并不順利。”一位曾計劃購買該礦的鋼鐵企業人士透露，“這家鐵礦幾乎每年都要經歷兩次罷工，這將影響合約履行。”

秘魯鐵礦公司工人本輪罷工的起因是礦山解雇了3名臨時工。而這是今年首鋼秘鐵公司工人舉行的第二次罷工。6月9日，該公司874名礦工曾舉行罷工，要求改善工資待遇。在調解無效的情況下，秘魯伊卡省勞工局在罷工舉行8天后作出裁決：首鋼秘鐵公司給每位礦工日增基本工資3.3索爾。

無獨有偶。2006年8月11日上午，位于韓國京畿道平澤市的上汽雙龍公司總部，數十名工會會員試圖封鎖工廠大門，以阻止即將進行的雙龍股東大會。

按照上汽的原定計劃，在這次大會上，一個月前剛剛就任上汽集團負責全球事業副總裁的墨斐將被選任為雙龍汽車新任共同代表理事（高級董事），接替上汽此前派出的蔣志偉，蔣志偉將調回國內出任上汽集團副總裁。

當選舉結果出來以后，出于對墨斐當選結果的不滿，雙龍汽車工會成員高喊口號，和廠方工作人員發生了沖突，并打碎了主樓建筑一層的三塊玻璃。

耗資5億美元收購雙龍才1年多時間，上汽股份遇到了從未有過的挑戰。

而 8月11日的沖突，已經是雙龍工會近兩個月來的第三次抗議活動。從上汽入主雙龍開始，工會、雙龍前任高管和上汽之間的斗爭一直沒有停止過，而在雙龍國產、裁員和高管人事調整和企業未來發展等關鍵問題上，工會更是齟齬不斷。

為了維護自身利益，在此之前，上汽已經連續解雇了多名雙龍高管，雙龍汽車公司還根據大股東上汽集團的指示，以玩忽職守罪向檢方控告了雙龍汽車前總經理。上汽集團此前于2005年11月，以雙龍汽車的經營業績低迷為由解聘了這位前總經理。

韓國工會接連阻擊收購雙龍，年輕的上汽正遭遇國際化以來最嚴峻的考驗。

投資考察不周

有數據顯示，2001年至今中國海外投資累計達110億美元。東南亞、非洲和澳大利亞都是中國企業熱衷投資的區域。而這些區域的用工制度和國內差異很大。

曾去過印度考察，并計劃在當地開辦鋼鐵廠的建龍鋼鐵集團董事長助理趙忻，對當地的用工制度就很擔憂：“印度工會可以隨時組織罷工，這對投資辦廠來講不利。”后來，建龍鋼鐵集團放棄了在印度的投資計劃。

并非所有的企業都像建龍集團一樣幸運。

自從中國與歐美發生紡織品貿易爭端，商務部鼓勵中國紡織企業去海外投資建廠，繞過歐美貿易壁壘。而現在，中國紡織工業協會副會長高勇坦言，如果以是否盈利為衡量成敗的標準，那么失敗的企業要遠多于成功的企業。

“曾有一家中國紡織企業去墨西哥投資建廠，花了大量成本對當地工人進行了一個月的技能培訓，工人卻在領完當月工資后一夜間走光了。”一位業內人士透露。

“隨著‘走出去’的中國企業遭遇的罷工事件越來越多，考核投資地的勞工情況已成為海外投資前的重要一課。”鋼鐵工業協會副秘書長戚向東說。

曾在澳大利亞投資礦產的鞍鋼集團內部人士指出，澳大利亞也經常發生罷工事件，但是維持的時間不會太長。投資前企業就對有關情況進行過認真分析和準備。即使事先有過調查和準備的企業，仍會在投資境外后遭遇用工糾紛。比如對于在韓國發生的情況，上汽集團新聞發言人朱湘君強調：“工會問題在韓國由來已久，并非只在上汽收購雙龍股份時才產生。”

每年的七八月份是韓國汽車企業勞資談判的季節，汽車工會會以各種借口為理由舉行罷工向廠家施加壓力。“汽車企業罷工對我們來說已經不是一個特別新聞，幾乎每年都要有這么一兩次大的罷工。”上汽人士稱，“幾乎所有的汽車企業都席卷進去。”

如何同時處理好企業經營與工會問題，已經成了中國企業海外投資戰略必須解決的問題。

又有新的情況

在韓國的產業工會組織中，現代汽車集團工會是具有相當代表性的。在近年工會與資方的“夏斗（一年一次的夏季罷工活動）”中，現代汽車工會組織的罷工等活動提出的要求，不再只是勞方工資福利待遇的改善或提高，而是加上了參與企業管理的明確要求。

一位中國企業駐韓機構負責人說，在現代汽車集團勞動者的待遇相當高，工會組織在這方面已沒有太大作為，自然就將目標轉向了企業的管理和權力等方面。這為此次雙龍工會發動罷工提供了一個可參照的現實背景。

早在2005年年底，雙龍工會就以罷工要挾，阻止上汽雙龍在中國建合資工廠，并要求上汽股份兌現收購時承諾發展雙龍汽車的投資計劃。在上汽雙龍于2006年初公布到2010年累計投資約25億美元一攬子計劃之后，雙龍內部得以短暫平靜。

而此次罷工，源于對公司改革發展的不同預期：上汽在2005年初獲得雙龍控股權之后，面對連續幾年的收益下滑，目標是盡快提升盈利能力，發揮協同效應，減少不必要的支出，為公司發展注入新活力；可在雙龍工會看來，結構調整意味著裁員，與上汽中國工廠共享技術平臺則被認為是“技術外流”，會使更多工人在未來幾年失去飯碗。2006年7月下旬，獲得雙龍汽車加快改革進程消息后，韓國員工就舉行了三步一拜的游行抗議。

在各方努力下， 2006年8月30日，上汽雙龍罷工風波得到平息。在勞資雙方的協議中，為公司注入發展動力成為重要內容。管理層許諾，到2009年末，每年都在開發新車型和發動機、改善服務網方面投資3000億韓元。

此次罷工的妥善解決，使上汽股份和雙龍汽車管理層對勞資雙方今后可能出現的矛盾，收獲了信心。上汽股份總裁陳虹表示：“國際化經營對于上汽來說是一個經受考驗，不斷學習提高的過程，上汽有能力有信心為實現未來的國際化戰略目標鋪平道路。”

值得注意的是，在罷工50多天時間內，雙龍汽車的股票沒有下降，反而有2%-3%的微幅上升。而在雙龍總部大會議室里，可以看到上汽董事長胡茂元書寫的“雙贏”兩個大字，顯得分外遒勁、傳神。

“下次，等董事長再來雙龍時，想請他再寫兩個字——相生。”一位韓方員工這樣表示。

上汽集團妥善處理雙龍汽車罷工風波，被韓國員工譽為“相生”，至少帶給我們三點啟示：其一，相生不是妥協。在原則問題上，該堅持還是得堅持，但堅持的同時溝通至關重要，所謂曉之以理。其二，要融入當地，關心他人必不可少。上汽的中方管理人員以身作則，尊重當地習俗，和韓國員工打成一片，所謂動之以情。其三，追求雙贏，是最大的公約數。員工是企業的基礎，求一己之利絕對是短視行為，惟有兼顧各方利益，解決矛盾才有互信基礎，企業發展才有前進動力。家和萬事興，構建和諧的企業文化，應該成為我們“走出去”企業孜孜以求的目標。

這對其他中國企業也是很有益的。工會糾紛阻止不了中國企業走出國門的步伐和進程。