寒流逼近嚴(yán)介和

一度成為傳奇人物式的所謂富豪——太平洋建設(shè)集團(tuán)董事局主席嚴(yán)介和，因涉及巨額債務(wù)糾紛而被南京市中級(jí)人民法院?jiǎn)?dòng)執(zhí)行威懾機(jī)制。繼10月12日被法院公示尋求財(cái)產(chǎn)線索、10月13日法院向中國(guó)人民銀行南京分行發(fā)放金融風(fēng)險(xiǎn)提示司法建議書、10月16日被法院限制高消費(fèi)后，10月17日南京中院又作出決定，對(duì)嚴(yán)介和再次采取措施——實(shí)行邊控，限制其出境。

BT模式的疑惑

嚴(yán)介和快速發(fā)家，玩的拿手好戲是所謂的BT模式，即帶資建設(shè)再移交，業(yè)主分期還款。這一經(jīng)營(yíng)模式概括起來就是：從政府拿單，再利用政府信譽(yù)向銀行申請(qǐng)貸款，利用銀行短期貸款啟動(dòng)項(xiàng)目，再靠占用下游供貨商或工程隊(duì)資金，最終獲得政府的長(zhǎng)期回款。

這種“八個(gè)杯子七個(gè)蓋”的游戲終難持久。嚴(yán)介和用BT模式確實(shí)也賺了不少錢。這一模式環(huán)環(huán)相扣，貌似保險(xiǎn)，其實(shí)也是在走鋼絲，BT模式環(huán)節(jié)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出意外，則可能釀成泡沫。

比如拖欠下游賬款，工程隊(duì)拿不到錢自然就把業(yè)務(wù)停下來，業(yè)務(wù)停下來就不能如期完成任務(wù)，業(yè)主自然就不會(huì)按期付款，這樣銀行的貸款就不能按期歸還，地方政府那邊也不高興，太平洋建設(shè)集團(tuán)如今就是陷入這么一個(gè)惡性循環(huán)。

2003年8月，太平洋建設(shè)集團(tuán)以BT模式與如皋經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管委會(huì)簽訂了道路工程施工協(xié)議。該項(xiàng)工程中，設(shè)備部分造價(jià)約2000萬元，工程部分造價(jià)約8000萬元。

當(dāng)時(shí)雙方約定，在項(xiàng)目建設(shè)期內(nèi)，如皋方面支付工程預(yù)算造價(jià)的25%，即2000萬元；當(dāng)施工量達(dá)到50%時(shí)，支付工程總造價(jià)的15%，即1200萬元(800萬元現(xiàn)金，400萬元用100畝土地抵扣)；施工完畢交付使用時(shí)，如皋方面再支付10%，即800萬元；余款6000萬元在項(xiàng)目結(jié)束后，分三年還清，每年年底支付總工程款的25%，即2000萬元，而上述款項(xiàng)的支付由如皋市政府擔(dān)保。隨后，太平洋建設(shè)以此項(xiàng)目向中行南通分行申請(qǐng)貸款5000萬元。

后來由于太平洋方面資金不到位，如皋項(xiàng)目工期一拖再拖，到規(guī)定時(shí)間才做了一半，太平洋建設(shè)最終被趕出了如皋。

在拿到如皋項(xiàng)目之前，2003年3月，太平洋建設(shè)集團(tuán)收購(gòu)了當(dāng)?shù)匾患覈?guó)有企業(yè)——如皋橡膠廠，并將其更名為江蘇北極光橡膠有限公司。然而，在幾番變更之后，該公司的業(yè)績(jī)并未能出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)，2005年8月，太平洋建設(shè)集團(tuán)將該廠轉(zhuǎn)手給了當(dāng)?shù)匾患颐駹I(yíng)企業(yè)。

這堪稱是新聞報(bào)道中對(duì)BT模式最為詳盡的個(gè)案描述。

嚴(yán)介和其實(shí)從1996年就開始在欠發(fā)達(dá)的江蘇蘇北地區(qū)搞BT模式，在那里他只是悶聲發(fā)財(cái)。他想通過低價(jià)收購(gòu)國(guó)企并重組的方式來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，相比于前一種賺錢方式，后一種似乎要輕松得多，而且速度要快得多。

遭遇風(fēng)險(xiǎn)

成也蕭何敗也蕭何，嚴(yán)介和正是在收購(gòu)國(guó)企上面栽了大跟斗。嚴(yán)介和收購(gòu)欠發(fā)達(dá)地區(qū)國(guó)企有“四不”：很少或根本不進(jìn)場(chǎng)盡職調(diào)查、不管各自所處行業(yè)相差多么懸殊、不需要提供收購(gòu)可行性研究報(bào)告、不考慮地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，加之嚴(yán)介和缺乏收購(gòu)成功最為關(guān)鍵的人才和整合能力，其收購(gòu)與整合當(dāng)?shù)貒?guó)企的成功率很低。而且收購(gòu)的一個(gè)負(fù)面后果是：要整合這些企業(yè)，嚴(yán)介和需要投入太平洋集團(tuán)的大量資金，一旦這些投入不能很快產(chǎn)生現(xiàn)金流，出現(xiàn)危機(jī)也就在所難免。

在南京某商業(yè)銀行人士看來，嚴(yán)介和在江蘇一方面遭遇眾銀行逼債，另一方面因?yàn)槭召?gòu)各地30多家國(guó)有企業(yè)后整合并不順暢，與各地方政府的合作出現(xiàn)問題，“他后來把業(yè)務(wù)重點(diǎn)放到內(nèi)蒙古、東北等地，其實(shí)就說明他的模式在江蘇已經(jīng)行不通了。”

太平洋建設(shè)集團(tuán)2005年度財(cái)報(bào)顯示，公司當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入高達(dá)25.44億元，凈利潤(rùn)近10.6億元，資產(chǎn)負(fù)債率不過22.5%。對(duì)這樣一個(gè)報(bào)表上花團(tuán)錦簇的企業(yè)，4億元銀行欠款，意味著財(cái)務(wù)報(bào)表上水淋淋的數(shù)字和和浮光掠影的泡沫。

有識(shí)之士認(rèn)為，一環(huán)套一環(huán)，不確定性的東西有時(shí)會(huì)脫離人的控制。

企業(yè)如果僅靠權(quán)謀文化支撐，只有戰(zhàn)術(shù)層面上的權(quán)術(shù)，有時(shí)甚至是雞鳴狗盜式的投機(jī)鉆營(yíng)，而沒有戰(zhàn)略層面上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有明確的戰(zhàn)略定位和凝聚人心的戰(zhàn)略目標(biāo)，哪樣賺錢做哪樣，長(zhǎng)得越快必定死得越快。對(duì)于致力于快速擴(kuò)張的企業(yè)而言，管理能力往往不足以支撐其擴(kuò)張的速度和規(guī)模，企業(yè)最終栽在權(quán)謀文化上。

人們把“太平洋”突然泡沫泛起歸咎為資金鏈的斷裂，但資金鏈斷裂只是“太平洋”尷尬處境的導(dǎo)火線而已。僅僅將資金鏈的斷裂作為“太平洋”危局的原因，是很偏頗的，這就像我們把一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的導(dǎo)火線錯(cuò)當(dāng)作戰(zhàn)爭(zhēng)的原因一樣，因?yàn)閷?dǎo)火線總是偶然的，是表面現(xiàn)象。比如三株的倒下，真的因?yàn)閹灼咳昕诜汉人懒艘粋€(gè)老漢嗎？正處于高速發(fā)展期的巨能鈣突然被市場(chǎng)擊斃，僅僅是因?yàn)楹幽弦粋€(gè)小報(bào)記者的一篇負(fù)面報(bào)道嗎？?jī)H僅因?yàn)榇ň乒磧妒录褪骨爻責(zé)o可挽回地走向衰亡嗎？而愛多的崩潰，只是因?yàn)橘Y金供應(yīng)斷流嗎？跟德隆的突然倒下一樣，這些企業(yè)的突然中風(fēng)，是其權(quán)謀文化積弊所致。愛多、秦池的賭徒心態(tài)，以巨額資金攫取央視標(biāo)王頭銜；而太平洋玩的是“8個(gè)杯子7個(gè)蓋”的“魔術(shù)”，靠不斷變動(dòng)茶杯蓋來保持茶杯的水溫，在資金運(yùn)作上難免拆東墻補(bǔ)西墻。

戰(zhàn)略是要解決做什么、怎么做和做多久的問題。這樣的戰(zhàn)略系統(tǒng)不是那種鼠目寸光的東西，它是嚴(yán)格的，也是專業(yè)的。但像嚴(yán)介和這樣的老板考慮的不是這樣的邏輯，他們的邏輯體現(xiàn)在銀行——政府——供應(yīng)商等商業(yè)模式中能搞到錢的諸多環(huán)節(jié)。這樣的商業(yè)有它存在的理由和價(jià)值，但這種基于外部差異化的戰(zhàn)略思考最終會(huì)使企業(yè)空心化，失敗自然難免。

泡沫挽救不了

眼下嚴(yán)介和正遭遇信任危機(jī)，至少在江蘇銀行界的部分人士看來，嚴(yán)介和已經(jīng)不是一個(gè)合格的借貸者。“我們現(xiàn)在已經(jīng)不敢跟太平洋建設(shè)集團(tuán)的關(guān)聯(lián)公司打交道了。一個(gè)公司不行了，就換個(gè)公司來，防不勝防。”9月22日，浦發(fā)銀行蘇州分行一位負(fù)責(zé)人在接受某媒體采訪時(shí)曾表示。

嚴(yán)介和的泡沫在江蘇泛起，他又使出了金蟬脫殼之計(jì)。2006年5月，上海蘇商建設(shè)集團(tuán)成立。9月25日，一位接近中國(guó)銀行上海分行的人士對(duì)記者聲稱，蘇商建設(shè)集團(tuán)一直在與中國(guó)銀行上海分行洽談貸款事宜。但現(xiàn)在，這筆貸款也要“黃”了。蘇商集團(tuán)系嚴(yán)介和精心打造的業(yè)務(wù)新旗艦，而此時(shí)的太平洋集團(tuán)已然債務(wù)纏身，日子很不好過。

在很多人看來，嚴(yán)介和來到上海新設(shè)蘇商集團(tuán)，多少有些金蟬脫殼的味道。但是現(xiàn)在，另起爐灶的蘇商集團(tuán)也被信任危機(jī)波及。

而今年5月，嚴(yán)介和宣布辭去太平洋建設(shè)集團(tuán)董事局主席職務(wù)，前太平洋建設(shè)集團(tuán)總裁黃新忠出任董事局主席。此后，嚴(yán)多次對(duì)外表示將稀釋自己的股權(quán)，最終希望保持在10%左右。這又被外界評(píng)論為嚴(yán)介和在準(zhǔn)備“后事”，想溜。

美國(guó)股神巴菲特有一句名言：“只有退潮時(shí)，你才知道誰在光著身子游泳。”

目前，太平洋系統(tǒng)顯然已經(jīng)感受到“寒流”的來臨。泡沫破滅之后，當(dāng)是嚴(yán)介和面壁思考的時(shí)候了。

無論如何，在宏觀調(diào)控的大背景下，一些運(yùn)作不太清晰，自身發(fā)展速度不夠穩(wěn)健的大型企業(yè)，特別是一些民營(yíng)企業(yè)，將被迫做出適應(yīng)形勢(shì)的調(diào)整，否則難免再次見到一家又一家“明星企業(yè)”迅速衰落的結(jié)局。

摒棄權(quán)謀的桎梏，克服自身的短視、功利和膚淺，從真正發(fā)自內(nèi)心的戰(zhàn)略愿景出發(fā)，選擇企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久邏輯是未來成功企業(yè)家的基本要求，從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到超越自己才是企業(yè)家生命成長(zhǎng)的偉大跨越。