李禮輝：尋找競爭力

兩地上市之后，中行行長李禮輝詳述下一步的改革取向以及比較優勢

6月－7月間剛剛在香港、上海兩地成功上市的中國銀行，正在從IPO初始時的欣喜中漸漸冷靜下來。

近兩個月來，中行的股價表現并不盡如人意：H股上市后價格較為穩定，但累計漲幅一直低于交通銀行和建設銀行；A股股價自上市日起進入微量陰跌的下降通道，7月19日與H股價格“并軌”后繼續下落，已跌破H股價格，形成持續倒掛，且于8月7日最低探至3.22元，距A股發行價3.08元近在咫尺。

股價萎靡的背后，是投資界對中行的種種疑慮：是此前IPO的熱賣存在著高估成分，還是機構投資者對中行的增長和在同業中的地位過于悲觀？

較之起伏不定的股價，基本面似乎更能說明問題。隨著中行上市，相關的分析報告也相繼出爐。人們發現，如果把中銀香港的業績從中銀集團分離出來，中銀內地部分競爭力羸弱之勢正漸凸顯；中行向來擅長的外匯業務，也因人民幣升值預期以及需與外資銀行競爭，被視做比較劣勢。中金公司分析師甚至建議，鑒于中行在業內的地位和中銀香港上市的現況，在香港買中行，不如買“建行＋中銀香港”組合；在內地，不如持幣等待即將上市的工商銀行、興業銀行或中信銀行。

上市顯然不是改革的終點。曾經率先按照國際會計準則披露財務數據的中行，曾經積極推動中銀香港上市、領銀行改革風氣之先的中行，下一步的改革方略將如何部署？

8月10日，午后的北京暴雨將至，矗立在長安街上的中銀大廈燈火通明。這座裝飾了太多進口大理石的建筑曾被外界評價有奢華之風。在10層的一間圓桌會議室里，中國銀行行長李禮輝自中行上市后，第一次接受了內地媒體的訪問，并特意為《財經》記者預留了專訪時間。

這也是本刊記者第二次對李禮輝進行專訪。上一次是在去年5月，中行剛剛完成股改，啟動了人力資源和激勵機制改革（參見《財經》2005年第11期“李禮輝細述中行重組”）。

有20多年銀行工作經驗的李禮輝談吐儒雅，比預約時間提前了十分鐘等候記者。

今年54歲的李禮輝此前曾在海南省副省長任上工作了兩年。在此次采訪中，他明確表示希望能在中行做到退休，以為中行建設多做一些貢獻。

核心競爭力是人的因素

《財經》：中行在成功完成IPO后，股價走勢一直比較疲弱，這反映出市場對中行的投資價值存在著一定懷疑，香港有人提出“買中行不如買建行與中銀香港的組合”。對這個問題，中行如何理解？

李禮輝：股價變化會受很多因素影響，比如市場供求關系的變化，或者投資者的判斷與選擇的不一致，等等。中行的發行價無論市凈率或市盈率都是可以接納的水平，而且目前股價也仍然高于IPO的價格，在這種情況下有一定的波動也屬正常。

我希望投資者能從“可持續發展”的角度來關注中行。換句話說，我們并不追求在很短的時間內把中行變成能賺大錢的商業銀行，這需要一個過程。以中銀香港為例，2002年上市時的不良貸款比例高達8％，ROE（凈資產收益率）只有6％，股價有段時間也一直下跌。但經過這幾年的努力，中銀香港現在的不良貸款只有1％，ROE高達18％，股價較上市之初漲了80％，最高的時候差不多漲了一倍。資本市場最大的功能，是能夠對一家上市公司進行比較客觀的評價；但這種評價需要比較長的周期，而不是看短期的股價波動。

中行的經營業績將保持一個穩定發展的態勢。在上市時，我們對今年盈利的預測是，按照國際會計準則達到330億元，按照中國的會計準則為322.67億元。從目前的情況看，我們有信心達到這一盈利水平。

在過去的兩年間，中行主動調整客戶結構、信貸業務結構，同時加強了風險管理水平，貸款的復合增長率只有5％左右，在國有銀行里是最低的；今年上半年的貸款增長要比去年同期快，但仍然低于全行業的平均水平。盡管現在還不能披露中行上半年業績數字，但我可以說，這一數據要好于去年同期。

《財經》：股價波動也反映了投資者的一些困惑，比如中行的核心競爭力是什么？與其他商業銀行相比獨特之處在哪里？

李禮輝：相對其他銀行來說，第一，中國銀行的國際化程度最具優勢，這個競爭門檻比較高，因為在海外設機構需要很大的投入，有很強的管理經驗，也有市場準入的門檻；第二，在多元化方面，中行已經有保險、投行等板塊，也在發展其它可能增加貢獻和回報的板塊；第三，中行在國際結算業務、外匯資金業務等領域優勢仍然很突出，在相關的市場定價方面也有一定的話語權。在中國利率、匯率管制日漸寬松的情況下，中行將面臨更多的市場機遇。另外，中國銀行的組織架構比較精干，共有1.2萬個機構和21萬員工，人員數量和機構平均產出都是幾大國有銀行中比較好的。

中行在某些方面也許弱于競爭對手，但這往往也是有弊有利的。比如中行的資產結構比較平衡，信貸資產比例略低于其他銀行。由于當前信貸資產仍然是最賺錢的業務，短期看會對盈利有一定影響，從長遠發展的角度看，這一資產結構更能夠經受經濟周期的波動。

《財經》：中銀香港的成功重組，曾是中行上市時的一個重要賣點。若扣除利潤占集團40％的中銀香港，未來中行將如何提高中銀內地部分的競爭力？

李禮輝：中銀香港現在（在集團）所占的比重比較大，貢獻度很高。但是香港市場已經非常成熟，而中國的發展速度特別快。從這個意義上說，我認為未來中行在內地的業務發展速度肯定會高于香港，在內地創造的價值肯定會高于在香港所創造的價值。

至于前面提到的核心競爭力問題，我相信大部分銀行行長都會強調，要如何從市場尋找更多的機會去開辟業務、收入來源，挖掘更多的優質客戶，跟隨他們的成長進步，為他們提供更好的服務。我覺得這只是一個銀行提高內部價值的結果，而不是根本的動因。根本的動因是銀行如何去獲得競爭力，來爭取更多的業務機會和盈利機會。我們認為，決定中國銀行發展的最重要因素是人的因素，因此希望通過在組織架構、信息科技、激勵機制這幾個方面的改革，使得我們在產品創新、服務客戶的能力、員工的責任感和自覺性都能夠明顯提高，這樣才會成為一家根基牢固、持續發展的銀行。

《財經》：相對于其他銀行，中行面臨的外資銀行挑戰更為強勁。有分析認為，中行昔日的比較優勢變成了現在的比較劣勢，對此你怎么看？

李禮輝：在中國這一快速成長而開放的市場，外資銀行作為新進入者，市場占有率肯定會有所提高；中國的銀行包括中行在內，也許比重會降低一點，但是業務總量不會減少。

從經驗來看，外資銀行的戰略主要是選擇重點區域、重點城市以及他們認為的中高端客戶群體來進行營銷，他們不可能像我們這樣設立大量分支機構。就中國的中高端客戶而言，他們是隨著經濟的增長和全球化程度提高而形成的一些集團客戶；他們需要的是一種既能覆蓋國內、又能滿足走向世界的需要的服務。外資銀行有全球化優勢，但是在中國內地未必有廣泛的網絡。對于中國銀行來說，目前，我們在內地業務方面能夠滿足他們（中高端客戶）的需求，比如集團化的現金管理等。

中行還希望通過股份制改造和引進戰略投資者，改進我們的服務水平。比如說RBS（蘇格蘭皇家銀行）的私人銀行業務在歐洲是最好的，UBS的財富管理業務也是全球第一。我們希望通過合作，引進這些最先進的技術和經驗。中行和RBS正在商討合作經營信用卡，并在上海、北京與RBS旗下的子公司COUTS合作開展私人銀行業務。這樣，能夠使我們的產品服務和技術在一定程度上接近國際一流銀行的水平；再加上中行在本土的這些優勢，我們還是有競爭力的。

《財經》：由于中行的資產特點，使得它在防范匯率風險方面更加受到市場關注。有分析師認為，人民幣1％的升值便會造成中行5％的利潤損失。對于這種沖擊，中行的應對之策是什么？

李禮輝：（損失）不至于那么大。中國銀行一直是外匯、外貿的專業銀行，有專業的隊伍和比較好的管理體制，董事會對這一風險管理非常重視。我們能夠有效管理匯率風險。

第一，現在我們的外匯的資金敞口大部分是美元，美元資金在國際債券市場上的回報率要比人民幣高2.3％－2.5％左右。只要人民幣匯率的升值不超過這個比例，匯率損失會在利差收入方面得到彌補。只有當匯率的波動超過這兩種貨幣的回報率的利差，才會形成真正的風險。

第二， 我們已經意識到外匯風險的管理。中行在去年底有390億左右美元的外匯資金敞口，我們在上市時已經披露，在2006年會把其中的150億－200億美元的外匯資金敞口結匯，現在結匯正處于按計劃按進度進展的過程中。

第三，完成引資和IPO后，中行新得到150億美元左右資金。我們將其作為投資，投在像中銀香港、中銀國際等這樣的附屬機構。因此它的價值變動主要體現在股東權益的變化，而不是體現為當期的財務收益。

最重要的制度是激勵機制

《財經》：中行自股改以來，激勵機制方面的改革強調得比較多。你能否談談這方面的最新進展？

李禮輝：對于銀行而言，最重要的制度就是建立有效的激勵機制。過去國有銀行問題重重有多方面原因，其中缺乏有效的激勵約束機制可能最為根本。中國銀行前幾年可以說是先行一步，推進了人力資源管理制度的改革，內容包括職位管理制度、績效考核制度和薪酬制度的改革。

過去中行的職位管理體系是行政化的，現在則是根據經營管理需要來重新梳理職位系統。當然這還不是最重要的，因為從名稱上把“處長”改成“總經理”或者“主管”很容易，重要的改變在于職位獲取的方式。過去是以行政任命、內部考察和提拔為主，現在絕大多數的職位是公開的、市場化的。當我們新產生一個職位空缺的時候，就會在內部公開招聘；如果內部沒有合適的人選，會向國內、國際市場公開招聘。在招聘過程中，我們會對當事人進行測評，然后進行橫向的比較；同時也會結合中國傳統的遴選干部的方式對他們進行考察考核，比如說看看他的客戶滿意度、道德素質或者說政治品質等各方面怎么樣。

中行的薪酬制度和績效管理制度也在進行相應的改革。薪酬包括崗位工資和績效工資，前者與崗位價值對應，后者跟績效表現掛鉤。績效管理制度是按照平衡計分卡的原理考核四個維度，就是財務指標、工作進程、客戶滿意度以及員工的培養和成長。考核是個溝通和互動的過程。我認為，這種新的人力資源管理制度已經接近國外先進銀行的最佳實踐。

當然，這一工作還沒有全部完成。薪酬和績效管理體系在總行層級已經初步到位，現在處在后評價階段。未來這些改革要貫徹到所有的分支機構，實際上是一個非常艱巨、全面、復雜的工程。我們希望今年年底前后，全行上下能夠初步調整到位。

《財經》：中行去年宣布將25個重要職位進行全球招聘，但聽說結果并不很理想，一些重要職位仍然空缺，而且剛剛上任不到一年的CRO（首席風險官）又離職了。目前情形如何？

李禮輝：事實上情況是不錯的。中行最近對外招聘了一批主管高級經理、經理等中高級人才，一些分行行長也已經通過公開競聘而上崗。分行一級的信貸風險總監也在挑選中，有三分之二的分行選定了CCO（首席信用官），余下的正在繼續招聘的過程中。

招聘是一個持續的過程。現在有些關鍵崗位還在繼續尋找人選，比如合適的總稽核、首席風險總監（CRO）、首席財務總監（CFO）的人選。中行的策略是，如果最終找的人水準很高，相應給予的層級會比較高，比如可以直接向行長報告；如果一時找不到完全滿足要求的，也可以退而求其次，但層級會相對較低，對某個主管副行長負責。這是一種相對靈活的組織架構，未來也有可能由副行長兼任CFO，需要根據架構的選擇和候選人本身的條件來決定。

《財經》：中行的長期股權激勵計劃進展如何？建行目前是全員股票增值權計劃先行，交行則主要針對高管進行激勵。中行的方案是什么取向？

李禮輝：中行的激勵計劃在董事會和股東大會已經批準了，現在正在細化的過程中，還沒有具體實施。中行的長期股權激勵計劃只針對高層管理人員，但不僅限于總行的行長和副行長，會有一個適當的放寬。至于全員激勵方面，我們也在研究一個相應的機制，但目前還沒有確定。

組織架構與IT藍圖

《財經》：除了激勵機制，能否談談組織架構方面的改革？一年前在接受《財經》專訪時，你曾談到中行的流程再造和組織架構的扁平化和集約化目標，目前進展如何？

李禮輝：中行這幾年在管理體制集約化、扁平化方面已經有了一定的提高，但與國際一流的銀行相比還有很大差距，這會是我們未來改革的一大重點。我們的目標是，希望在年內確定組織架構進一步改革和提升的方案，然后開始實施——這個要與IT藍圖的實施同步，但有些方面會改得比較快。

組織架構的改革是一個非常敏感的話題，這是全行最大的一個變動，我們準備親自做做看。我們傾向于建立一種優化的矩陣式的管理架構。在矩陣式的結構里，將業務戰略單元和區域戰略單元有機地結合在一起。

與此同時，中行IT藍圖希望能在兩三年內基本完成。這包括核心銀行系統的改造、新的總賬系統、管理信息系統的重構，還包括對現有應用系統的升級和改造、建設更加集中的數據中心。我們會改變現在的架構，統一在北京建一個總的數據中心，另外在上海建設一個備份中心。目前數據中心建設正在進展之中，年底以前大樓就能建成。

《財經》：組織架構調整的敏感性，是不是因為涉及的利益調整而比較艱難？

李禮輝：我沒有覺得有太大的阻力。組織架構改組是為了流程更加合理，但并不意味著會削減很多現有的特別是中高層管理職務。我們會進一步明晰職位和職位之間的協調關系、負責報告的路線以及各自在整體聯動方面所承擔的責任。

另一方面，組織架構改革會提升銀行的競爭力，這會創造和發掘一些新的市場機會，比如把資產管理、投資銀行、租賃、保險業務做大，會有更多的崗位需求出現。我想強調的是，只要是一個銀行的稱職、優秀的經營管理人才，不愁找不到好的位置。

《財經》：改革至今，中行信用卡和網點的服務還不十分令人滿意，有一種說法是中行的目標要做“貴族銀行”。 你能不能談談中行的戰略定位，以及在綜合經營方面的考慮？

李禮輝：所謂“貴族銀行”的說法肯定是不規范的。中行的目標是未來幾年內成為國際一流的全能銀行。我們的客戶戰略是：第一，對于普通客戶提供標準化、規范化的服務，未來會引導普通客戶更多地使用自助服務，這對客戶而言方便快捷，對銀行來說成本最低；第二，對中高端的客戶提供差別化的服務，提供一些特定、個性化、更高附加值的服務。

至于綜合經營，在“十一五”規劃里面已經確定要進行試點。如果國家選擇一家做試點的話，我覺得中國銀行的條件最好，基礎最充足。但我相信這種綜合經營的試點不會僅是一家。我們目前希望在符合法律規定的前提下，減少組織管理的層級，提高管理效率。但最重要的是要有足夠的人力資源、產品和技術準備。這樣，當市場對你開放的時候，才能夠真正抓住機會。■