銀行法人治理如何保證

（《財經》2006年第16期“華夏銀行腹心之疾”）

華夏銀行存在兩個問題：一是貴刊提出的“行長該由誰任命”；二是對于地方分支機構的管理和控制難以到位。結果導致法人治理受到很大干擾。

目前，華夏銀行在建立一級法人治理體系是有認識的，主要抓了授權管理、統一的會計系統上線、引進較先進的信貸審批系統、設立大區稽核中心（專員）、推行集中營銷、醞釀設立大區信貸審批中心、業務數據大集中，等等。但選人用人不當在華夏銀行是突出問題。總行在發展網點的過程中，對多數的分支機構只能任其生長，即使明知存在先天不足，也只能做些局部的修修補補。上海、深圳兩家分行領導班子調整過多次，仍然無補于事，顯然已經形成了慣性。廣州、沈陽兩個分行，剛成立時熱熱鬧鬧，規模、利潤都很可觀。到了2004年，問題暴露，至今無法翻身（參見《財經》總第103期“華夏銀行廣州分行高增長的代價”）。如今這四家分行已成了華夏銀行的“困難戶”。

管理不到位，加劇了用人不當的不良后果。華夏銀行沒有深厚穩固的組織基礎，是從四面八方拼湊起來的，又沒有堅強統一的組織領導，通盤來看是松散的。總行與各分行間的聯系，主要靠每個季度一次業務形勢分析會。這算是最重要、也是最主要的匯報溝通情況、檢查部署工作的形式。總行對下面的了解，主要靠報表數據。而對下面的指導、監督，也只能是數據管理，包括指標下達和指標考核。行內通行的原則就是“用數字說話”。“用數字說話”并非沒有道理，但將其絕對化、程式化，就陷入了形而上學。數字是否真實，卻沒有人認真追究，結果或形成了數字虛假繁榮，或掩蓋真相、延遲風險的暴露和發生。