費用之困：牽“一發”則亂全局

“以市場為重，市場不等人”，是許多經理對費用超標最“合理”的解釋。然而細致剖析，這只不過是他們管理隱痛下一個堂皇的借口。

劉經理在某食品公司擔任城市經理多年，因工作需要調任湖南分公司經理。到任后，由于前期業務人員素質參差不齊，分公司針對鋪市的獎勵政策和階段性的推廣活動執行不到位，費用投下去了，但沒有過程監控和結果評估，導致活動效果不佳、渠道混亂。“屋漏偏逢連陰雨”，基礎網絡還沒有組建完善，總公司已開始全面推行重點客戶陳列生動化和銷量獎勵。劉經理如同騎驢趕火車，總是慢半拍。

半年過去了，湖南分公司銷售任務完成率僅36％。心急如焚的劉經理從下半年開始全面增加費用投入，銷量每月略有攀升，到2005年年底，全年銷售額達到近3000萬元，銷售排名也越過了警戒線。但是，湖南市場銷售費用率卻達到了13．3％，較公司額定比例超出3．3％，多項費用考核指標嚴重超標，形成了低銷量高費用的局面。

問題呈現

劉經理強調年初費用預算不夠，接手時已跟不上公司步伐，市場不等人，后期必須加大投入，否則無法完成公司下達的銷售目標。然而，筆者在與他溝通過程中卻發現了一些管理上的問題：

一、營業管理費用

1．差旅費用：每個城市經理分管2～3個市場，出差頻率高，有的經理一天需要往返兩三個城市。

2．郵電通訊費用：分公司是神經中樞，上傳下達的文件較多，尤其是總部的周報、月報等相關報表，為了保證數據的嚴謹性，有時候往往需要多次傳遞。

二、市場推廣費用

1．臨時人員工資：競品終端資源投入太大，經銷商信心有所動搖。旺季為了阻擊競品、掌控終端網絡，分公司組建了80余人的助銷隊伍和12名促銷員，每月工資支出高達5萬多元。

2．廣促品：除終端展示物料外，每月舉行的買贈促銷和節日促銷贈品較多，尤其是“五一”黃金周和國慶期間耗費大量促銷品。

3．陳列(進場)費：賣場占湖南市場總體銷售比重約65％，劉經理眼看任務吃緊，將K／A賣場堆頭陳列費用比預算增加了約30％。這樣銷量雖增長了一些，但是有的區域經銷商“一費兩用”，即用公司費用的同時陳列了代理的其他品牌。另外，分公司將全省零售終端有獎陳列客戶由預算的600家提高到了1000家。

4．通路促銷費用：除2％的常規搭贈外，為了迅速提高銷量，自5月份起，針對分銷商采取了“100搭5”的政策。

全年下來，費用花了不少，全方位的投入卻沒有換來預期的回報，有的浪費在渠道里，有的則為其他品牌做了“嫁衣”。

原因分析

劉經理感覺自己是不得已而為之，這也是許多銷售同仁的同感。“以市場為重，市場不等人”成了費用超標最堂皇的借口。

前期銷售管理的混亂，使劉經理忽視了團隊執行力和費用投入方向。執行力越弱，意味著銷售費用浪費越大；費用投入方向失誤意味著結果只會事倍功牛。而劉經理接手后短期目標第一的思想，直接造成了銷售費用的嚴重超標。從劉經理自身更深入地挖掘原因，主要有以下幾個方面：

1．任務頭上一把刀。公司考核一般有兩個角度：銷售額排名和銷售任務達成率排名。完不成任務，意味著獎金減少或者泡湯，同時也存在職位的隱性風險。因此，從自身收入和崗位穩定兩方面考慮，劉經理會通過各種方法完成任務，其中就包括爭取更多的費用。

2．劉經理接手時市場正處于整頓期，而分公司的費用投入計劃是根據全國市場的銷量和進展情況來實施的。總部的按部就班讓“掉隊者”感覺不合拍。同時，分公司與總公司缺乏必要的溝通和“報喜不報憂”的想法，使總部誤認為湖南市場和其他市場步伐一致。結果雖然投入的費用源源不斷，但是效果卻差強人意。

3．日常管理費用和市場推廣費用在實際使用中不合理，形成了“病急亂投醫”的惡性循環。該投的沒投，不該投的多投，管理不到位又使費用投入嚴重縮水，從投入產出比來說，結果令人失望。

解決之道

一、營業管理費用

管理費用是根據分公司在合理銷售組織框架下設定且相對固定的費用，此費用是完全可控的，但是差旅費用和郵電通訊費用仍然超出預算。

1．差旅費：以城市經理為例。城市經理出差過于頻繁，一天連續往返兩三個城市是不合理的。試想，除去在途時間外，工作的時間多少?這么短的時間能處理和解決多少事務?無效勞動等于浪費，這個錯誤沒有被發現的結果是重復錯誤，費用自然越來越高。因此，必須嚴格執行出差報告制度，每周由城市經理上報下周出差計劃交分公司經理審批，月底費用核銷時連同出差報告一并上報。同時，由行政助理不定期電話抽查，杜絕虛假出差報銷差旅費用的行為。

2．郵電通訊費用方面：以內勤電話為例。上傳下達文件盡可能使用郵件和公司OA管理系統，分公司固定電話由行政助理專人管理，私人非公事通話限定最長通話時間，超出部分由個人承擔。該花的錢可以一擲千金，不該花的錢一分也要捏出汗。

二、市場推廣費用

1．臨時人員：應根據各市場實際狀況合理分配。為使經銷商能夠更緊密地與分公司合作，助銷人員可由公司和經銷商共同組建，在人員分配上采取70：30的原則，根據終端客戶數量來規劃人員配置。K／A渠道凡有堆頭或貨架陳列的賣場必須派駐促銷員。形象堆頭不僅代表銷量也是廣告，吸引消費者并產生購買行為，同時傳播品牌形象，而促銷員則能起到“臨門一腳”的作用，直接拉動銷量增長。劉經理增加了助銷人員，卻忽視了促銷員，整個湖南市場僅12名促銷員根本無法實現產品與消費者的對接。

2．廣促品：使用目的主要有終端宣傳和促銷兩個方面。產品啟動前期可以采取附帶贈品(廣促品)的方式，但銷量越大，費用越大，因此只能作為階段性的促銷活動之一。消費者最終購買的是產品的核心價值，而非小小的優惠。后期盡可能做抽獎物料，這樣才能有效控制廣促品費用。同時制定規范的廣促品入庫、發放等流程，防止浪費現象發生。

3．陳列(進場)費用：前期要詳細了解各區域賣場陳列形式、位置、面積等產生的單位費用，將公司有限資源合理分配到每個重點客戶。在要求經銷商提供完備報銷手續的同時，每月由市場部進行抽檢，防止客戶虛報和變相使用。針對產品總體銷量較少、人氣不旺的賣場只做貨架陳列。公司的主銷渠道是商超，流通渠道相對弱化，將零售終端有獎陳列增加到1000家是不切實際的。同時產品銷售是連續行為，所以費用投入也必須環環相扣，不能“餓一頓，撐一頓”。只有詳細的費用投入計劃和管控流程，才能幫助區域經理實現費用投入效益最大化。

4．通路促銷：執行通路客戶搭贈政策的目的，在于增加其銷售利潤，同時實現公司階段性的壓庫。一般來說，總公司會根據全國市場的銷售狀況推出一些獎勵措施，區域經理必須保證政策的有效執行，前期與經銷商溝通相關執行細節問題，由城市經理協助實施，避免搭贈產品變為經銷商利潤來源。

總體來說，劉經理2005年的銷售費用管理完全處于被動局面，沒有科學合理的費用計劃、執行、控制。四面出擊的結果，只能是公司營銷資源的不斷浪費。