終端生動化的“終結(jié)”

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在終端的陳列原則面前，供應(yīng)商們?yōu)闋帄Z資源而明里暗里激烈“對掐”，“鷸蚌相爭，漁翁得利”——這不是長久之計!供應(yīng)商無法使零售商按自己的陳列管理意愿行事，因為，他們的商品陳列管理已經(jīng)到了一個進(jìn)行重大變革的十字路口。供應(yīng)商何去何從?

1月18日，晴

今天早晨匆匆趕到界定剛剛打開電腦，坐在我旁邊負(fù)責(zé)布局和陳列設(shè)計的銷售發(fā)展部同事拉過椅子來對我說，他剛給我轉(zhuǎn)發(fā)一封來自門店的郵件，是這家門店對幾個分類的商品陳列提出的一些建議，他們認(rèn)為這些分類的陳列原則和陳列方式有些不合理的地方，其中涉及到了我負(fù)責(zé)的一個分類。

打開他轉(zhuǎn)發(fā)過來的郵件，找到了與我相關(guān)的分類，中國白酒分類。同事在旁邊給我解釋說，目前我們超市的中國白酒分類的陳列原則是依據(jù)產(chǎn)地進(jìn)行陳列，比如按照貴州、安徽、四川等產(chǎn)地進(jìn)行陳列。但是這家門店認(rèn)為，這種陳列原則已經(jīng)明顯不適應(yīng)顧客在購買白酒時的習(xí)慣了，店里建議以價格帶，即白酒的等級作為陳列的第一原則，然后接下來以白酒度數(shù)為陳列的第二原則。他想聽聽我的建議，門店的建議是否有道理。

我非常贊同門店的建議，雖然從POS機(jī)系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)無法分析顧客在買白酒時的購物習(xí)慣，但是我自己作為一個顧客很清楚，白酒分類的購買行為大致有兩個重要類型：送禮和自己喝。很顯然，對于送禮的購買者來說，顧客首先關(guān)注的是價格，即白酒的檔次。即便是買白酒自己喝，價格也是首先要考慮的因素，因此以價格帶為陳列的第一原則是適合顧客的購買習(xí)慣的。

另外，在確定了自己購買的價格區(qū)間后，選擇白酒度數(shù)無疑對買白酒自己喝的顧客更加具有意義，如果了解送禮對象的飲酒特點，選擇不同的度數(shù)也是顧客要考慮的一個重要因素，因此。以白酒度數(shù)為第二陳列原則也是很有道理的。

因此，我給同事的建議是希望能聽從門店的建議，修改中國白酒分類的陳列原則，并在全國門店執(zhí)行。他也告訴我，他亦有同感。

下午又碰到了一件有關(guān)陳列的事情。與一家預(yù)約的供應(yīng)商談一個新品的進(jìn)店，這是一家國外食品進(jìn)口商，主要從歐美及亞洲等地選擇適合的產(chǎn)品到中國銷售。

他們帶來的是一種進(jìn)口調(diào)味品，品質(zhì)不錯。產(chǎn)品優(yōu)勢在于價格幾乎與國內(nèi)生產(chǎn)的調(diào)味品相當(dāng)，這意味著其調(diào)味品比其他的進(jìn)口調(diào)味品價格低得多，他們認(rèn)為這樣低價的調(diào)味品一定會有更大的銷量，希望將這種調(diào)味品陳列于正常的調(diào)味品貨架，而不要陳列于進(jìn)口食品區(qū)。因為進(jìn)口食品區(qū)貨架顧客很少光顧，這無疑對銷量不利。

我對這個請求一口回絕了。

因為在我們超市的商品陳列原則中，進(jìn)口食品是打破一些小分類的界限而集中陳列的，這并不是拒絕他的最關(guān)鍵的理由。我認(rèn)為目前進(jìn)口食品集中陳列完全符合當(dāng)前顧客購物需求，一些特定的顧客需要在某幾個相鄰的貨架上買到他們所需要購買的商品(除去那些需要冷凍冷藏的特殊進(jìn)口食品)，也就是說，經(jīng)常購買進(jìn)口食品的顧客，往往會盡量選擇分類中的進(jìn)口食品，因此進(jìn)口食品的集中陳列滿足了他們的特殊購買需求。

但是，這家供應(yīng)商的調(diào)味品如果陳列于普通調(diào)味品貸架上，由于他們的低價和進(jìn)口品質(zhì)肯定會帶來更大的銷量，只是這樣做會影響到經(jīng)常購買調(diào)味品的部分顧客的選擇性，這就失去了引進(jìn)該產(chǎn)品的意義。而且在普通調(diào)味品貨架看到了進(jìn)口食品，會給這些顧客帶來陳列混亂的印象。

我提醒他們，先在進(jìn)店的一段時間內(nèi)，盡量頻繁地提供促銷員，讓促銷員引導(dǎo)顧客知道在進(jìn)口食品區(qū)有低價的調(diào)味品。在明白了無法改變這個分類的陳列原則后，他們接受了我的建議。

兩件事情，感受深刻：供應(yīng)商和零售商對商品陳列管理的思路和方法區(qū)別很大，雙方各有各的想法和理念。

專家解說

控制權(quán)的丟失

正如日記中所說，零售商和供應(yīng)商對于商品陳列管理有著各自的管理思想和方法，這種差異往往造成了陳列中的一些不合理現(xiàn)象存在，尤其是對供應(yīng)商不利的因素。但是供零雙方產(chǎn)生管理思想差異的根本原因，仍然是源于現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展。

零售商在區(qū)域市場擁有的門店越多，所占有的區(qū)域市場份額也越多，他們就擁有了比供應(yīng)商更大的力量，這些力量不僅體現(xiàn)在合同談判中，更主要是零售商擁有了對營銷資源更大的控制權(quán)，這些營銷資源包括產(chǎn)品組合、定價、陳列和促銷等——而原本它們的控制權(quán)在供應(yīng)商手中。

如圖所示，當(dāng)零售商擁有了這些營銷資源的控制權(quán)后，供應(yīng)商便失去了它們，再不能完全依照自己的意愿安排商品的陳列了，零售商已有了自己的想法，不再買供應(yīng)商的賬。日記中的調(diào)味品進(jìn)口商，明明知道放在進(jìn)口食品區(qū)對銷量影響很大，卻無力改變，除非他們的建議更加符合顧客的購買需求。

在發(fā)展過程中，零售商經(jīng)歷了幾個不同的階段：在發(fā)展壯大的初期，首先意識到了手中的控制權(quán)力，如圖所示，他們主動地加以運(yùn)用。

隨著供應(yīng)商之間的競爭加劇，有些零售商發(fā)現(xiàn)手中的控制權(quán)可以換來供應(yīng)商的費(fèi)用支持，由于缺少管理能力，便選擇了將這些營銷資源賣給供應(yīng)商，比如現(xiàn)在國內(nèi)的電器零售業(yè)，將他們的場地出租給供應(yīng)商，然后由供應(yīng)商自己進(jìn)行產(chǎn)品組合、定價、促銷和陳列。

零售商到此并不滿足，一些經(jīng)驗逐漸豐富起來的零售商開始收回手中的控制權(quán)，自己加以運(yùn)用，比如現(xiàn)在的家樂福、沃爾瑪，他們完全依照自己的經(jīng)營策略及對顧客的理解來管理這些營銷資源。這時供應(yīng)商的商品陳列管理面臨著真正的考驗，這正是商品陳列管理難題的背后原因。

陳列手冊在更新

供應(yīng)商在現(xiàn)代渠道中，失去了對商品陳列的控制權(quán)，其產(chǎn)生于傳統(tǒng)渠道的商品陳列管理思想和方法，將會變得越來越失去作用。供應(yīng)商往往習(xí)慣于自己制定一套陳列手冊，并強(qiáng)調(diào)在零售商門店中的生動化陳列效果，但是正如日記中提及的，零售商有了自己對各分類的陳列原則，不管是按照品牌，還是依照功能和口味，他們都不會與供應(yīng)商商量的，因此供應(yīng)商自己制定的陳列手冊往往無法被現(xiàn)代渠道接受。

當(dāng)然，陳列手冊還是要做的，但是陳列手冊的內(nèi)容需要進(jìn)行很大的改變，比如在制定陳列手冊時，應(yīng)該盡量考慮零售商的想法，更加側(cè)重于自己產(chǎn)品線在陳列中的組合，這樣容易被零售商接受，比如哪些產(chǎn)品對雙方的利潤貢獻(xiàn)更大，哪些產(chǎn)品有較低的價格而放在相應(yīng)的價格帶中陳列等。

陳列手冊已經(jīng)在陳列管理中處于不太重要的地位了，對各產(chǎn)品的銷量和利潤跟蹤將會成為陳列管理的最關(guān)鍵因素。這是因為，零售商一般會根據(jù)產(chǎn)品的銷量大小來設(shè)計產(chǎn)品的陳列空間大小，而以產(chǎn)品的毛利貢獻(xiàn)大小來安排產(chǎn)品的陳列位置的好壞。

陳列的核心變了

過去一貫被供應(yīng)商推崇的商品生動化也不是管理商品陳列的最好方法了。這是因為，生動化陳列的核心思想更加側(cè)重于突出供應(yīng)商自身產(chǎn)品的陳列效果，從而吸引顧客的注意力，讓顧客購買自己的產(chǎn)品而不是競爭者的產(chǎn)品。那么生動化陳列中的集中陳列和陳列裝飾就成為生動化陳列的重要手段，但是很顯然，供應(yīng)商的產(chǎn)品及品牌在賣場集中陳列變得越來越不容易了，零售商開始不接受這種陳列方式，代替以商品分類為陳列的基本單位。

而且陳列原則往往也不是依照品牌進(jìn)行陳列，比如，家樂福規(guī)定除非極特殊情況，食品分類的陳列原則依據(jù)口味等因素，非食品部門依據(jù)功能等因素進(jìn)行陳列。顯然生動化陳列失去了集中陳列的基礎(chǔ)。

并且零售商越來越趨向于不允許供應(yīng)商在賣場做更多的特殊裝飾，他們有自己的美工部門，他們要重點突出賣場的品牌，非常抵觸突出供應(yīng)商的產(chǎn)品品牌，這無疑又使生動化陳列失去了另一個基礎(chǔ)。

一句話，隨著現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，供應(yīng)商已經(jīng)到了徹底改變商品陳列管理思想和方法的時候了。傳統(tǒng)的商品陳列管理思想和方法已無法適應(yīng)現(xiàn)代渠道的要求。

未來的方向

商品陳列管理思想的變革將是最關(guān)鍵的因素，樹立商品分類管理觀念，評估產(chǎn)品的銷量和利潤是陳列管理思想轉(zhuǎn)變的方向。

首先，站在商品分類的框架下，考慮陳列管理問題，將會更加與零售商達(dá)成一致的意見。也就是說，供應(yīng)商應(yīng)該更多地站在顧客購買需求的角度上考慮陳列問題，而不是自己產(chǎn)品組合的角度，零售商關(guān)注整個分類的績效，因此他們對供應(yīng)商吃掉其他競爭對手而獲得的增長不屑一顧。

其次，零售商依據(jù)商品的銷量安排陳列空間，按照商品毛利貢獻(xiàn)安排陳列位置。銷量大的產(chǎn)品給更大的陳列空間當(dāng)然會最大限度地減少缺貨，而給高毛利率貢獻(xiàn)的商品以更好的位置，當(dāng)然會為零售商創(chuàng)造更高的毛利額。

因此供應(yīng)商管理產(chǎn)品的銷量以配合陳列空間，調(diào)整產(chǎn)品的毛利貢獻(xiàn)以改善商品的陳列位置，將會得到零售商的支持。

更大的陳列空間和更好的陳列位置會帶來更大的銷量，但在管理經(jīng)驗豐富的零售商那里，依據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量和利潤貢獻(xiàn)安排陳列是必然的，那么供應(yīng)商的品牌管理、促銷活動的策劃等應(yīng)該起到更大的作用。也就是說，零售商收回各種營銷資源的控制權(quán)，意味著供應(yīng)商必須強(qiáng)化自身的品牌管理能力和新品開發(fā)能力，它們才是爭奪貨架空間的最根本的武器。

最后，必須提醒供應(yīng)商，國內(nèi)零售業(yè)正處于發(fā)展階段，很多零售商的管理水平非常低，這無疑為供應(yīng)商的商品陳列管理帶來了更大的難度。零售商管理水平低，意味著可能在陳列管理中，沒有任何成型的原則，或者對顧客的理解不準(zhǔn)確，在與零售商合作中的個人因素比較多，這對那些分類中優(yōu)秀的供應(yīng)商來說，更加令人頭疼。

實際上，供應(yīng)商逐漸開始進(jìn)行品類管理項目是非常有必要的，對于經(jīng)驗豐富的零售商來說，合作品類管理項目將會與他們建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，他們往往有更好的未來，也就是說將來會有更大的市場份額。對于管理落后的零售商，合作品類管理項目，將教會他們?nèi)绾芜M(jìn)行商品陳列管理，使供應(yīng)商對顧客的正確理解體現(xiàn)在零售商的貨架上。

價值分享

第一，零售商逐漸掌握了營銷資源的控制權(quán)；

第二，零售商依照商品銷量來設(shè)計陳列空間；

第三，零售商根據(jù)商品的毛利貢獻(xiàn)安排陳列位置；

第四，站在商品分類的角度考慮陳列問題是獲得零售商支持的基礎(chǔ)。

(編輯：海 容hairong@126.com)