促進(jìn)公辦幼教事業(yè)高速高效發(fā)展的探討

[摘要]為促進(jìn)公辦幼教事業(yè)的高速高效發(fā)展，我們采取了三個舉措：改造舊園，實(shí)現(xiàn)原有公辦幼教資源快速增值；改建舊校，實(shí)現(xiàn)公辦幼教資源高效益快速擴(kuò)張；盤活人力資源，促進(jìn)新辦幼兒園快速穩(wěn)步發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]盤活資源；擴(kuò)容提質(zhì)；高速高效發(fā)展

在“以區(qū)(縣)為主”的基礎(chǔ)教育管理新體制下，義務(wù)教育得到鞏固提升之后，如何抓好幼兒教育特別是公辦幼兒教育，使基礎(chǔ)教育基礎(chǔ)更加牢固，結(jié)構(gòu)更加合理，是區(qū)縣教育行政部門認(rèn)真思考的一個課題。近年來，我們按照上級有關(guān)精神要求，結(jié)合本區(qū)實(shí)際，在加快幼兒教育特別是公辦幼教事業(yè)發(fā)展，完善基礎(chǔ)教育體系方面作了一些探索，取得了一定的成績。

一、充分盤活資源，快速拓展公辦幼教事業(yè)發(fā)展空間

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，區(qū)域內(nèi)老百姓對幼兒教育的需求日益高漲，而幼兒教育市場魚目混珠、相對混亂，作為區(qū)域教育主管部門有責(zé)任給各級各類幼兒園樹立一個規(guī)范的辦園模式，有責(zé)任為本地區(qū)老百姓提供滿意的幼兒教育。但如何才能落到實(shí)處?對此我們作了大量的調(diào)查研究，認(rèn)為充分盤活資源，創(chuàng)建公辦幼教集團(tuán)是一種行之有效的方法。其主要措施是：

(一)改造舊園，實(shí)現(xiàn)原有公辦幼教資源快速增值

我們區(qū)第一幼兒園、第二幼兒園都是社區(qū)配套幼兒園，雖然發(fā)展較快，但總體上難以適應(yīng)時代發(fā)展和群眾的需求。因此，從2001年我們就開始了對舊園改造整體規(guī)劃的蘊(yùn)釀，本著“適度超前”的規(guī)劃理念和“以人為本”的建設(shè)規(guī)劃原則，提出5年內(nèi)保先進(jìn)，10年內(nèi)不落后的改造目標(biāo)。2002年我們啟動了對第一幼兒園大規(guī)模的改造，共投資180多萬元，配齊了各種先進(jìn)的現(xiàn)代化教學(xué)設(shè)施設(shè)備——電腦、電腦智能網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、多媒體演示臺等，規(guī)劃了園內(nèi)綠化，新建了幼兒戶外活動區(qū)——塑膠操場、高標(biāo)準(zhǔn)的攀沿墻、風(fēng)雨操場等，使一所普通社區(qū)幼兒同舊貌換新顏，成為了有10個班的完全配套的示范幼兒園，得到了社區(qū)、家長、孩子的認(rèn)可與稱贊。2003年啟動第二幼兒園的改造，共投資220萬元，改造后的二園可擁有教學(xué)班12個，能容納幼兒近500名。這兩個園整體改造后，實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)每年幼兒人數(shù)、固定資產(chǎn)均凈增1／3，相當(dāng)于三年義辦了兩個原有規(guī)模的新園。

(二)改建舊校，實(shí)現(xiàn)公辦幼教資源高效益快速擴(kuò)張

從第三幼兒園開始，我們創(chuàng)辦的幾所新園都是通過學(xué)校布局調(diào)整、合理運(yùn)用閑置的教育資產(chǎn)改建而來。原黃泥嶺小學(xué)地理位置偏遠(yuǎn)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)相對滯后，校舍破爛陳舊，經(jīng)區(qū)域?qū)W校調(diào)整布局，此校已閑置多年。2002年我們用一個月時間對學(xué)校方圓5公里內(nèi)進(jìn)行調(diào)研，了解全市規(guī)劃布局，調(diào)查周邊人流、物流、信息流，形成了一份詳實(shí)的可行性調(diào)研報告。經(jīng)過考查后，我們迅速作出決策，決定將黃泥嶺學(xué)校改辦成教育局第三幼兒園，并由教育局籌資近八十萬元按市示范性幼兒園的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改建。2003年我們又繼續(xù)投入80多萬元將原施家崗小學(xué)改建成了具有六個班規(guī)模的第四幼兒園。同年11月，我們在已擁有4所幼兒園的基礎(chǔ)上，迅速組建幼教集團(tuán)，并提出了“集團(tuán)融資、專家治同、連鎖辦園、滾動發(fā)展”的集團(tuán)發(fā)展思路，以及“一個統(tǒng)一，三個不同”(統(tǒng)一規(guī)劃和資源調(diào)配，做到不同檔次、不同風(fēng)格、不同體制)的集團(tuán)管理原則。按照這一思路和原則，2005年我們依托博才教育集團(tuán)優(yōu)質(zhì)品牌投入100多萬元將閑置下來的原澗塘小學(xué)校舍改建成高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的教育局第六幼兒園。這三個幼兒園的成功改建既保證了原有教育資產(chǎn)不流失，同時還使這些教育資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了顯性、隱性增值。

(三)盤活人力資源，促進(jìn)新辦幼兒園快速穩(wěn)步發(fā)展

為了調(diào)動教師的積極性，激活全集團(tuán)人力資源，2003年暑假我們在全區(qū)公辦幼兒園實(shí)行了人事制度改革，將所有員工解聘后重新在全集團(tuán)內(nèi)競聘上崗。同時我們有意識地從辦園時間長、辦園經(jīng)驗(yàn)豐富的一園、二園中選拔和培養(yǎng)一批骨干輸送到新辦的其他園所，先后有11名原來的教學(xué)骨干走上了各個幼兒園領(lǐng)導(dǎo)崗位，與之相應(yīng)的是，一批新人因?yàn)闄C(jī)會增多又迅速成長起來，這樣，整個集團(tuán)的人力資源變成了一塘活水，新辦園所的師資得到不斷充實(shí)和保障。

通過以上舉措，幼教集團(tuán)得到快速、高效、穩(wěn)步發(fā)展。目前集團(tuán)已擁有五所幼兒園，總占地面積為30175平方米，建筑面積11400平方米，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)5000萬元。共開設(shè)了40個教學(xué)班，有210多名教職工，收托幼兒1500余名。我們計劃在三年內(nèi)再發(fā)展5所幼兒園，使全區(qū)所有街道鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有一所公辦幼兒園，使之成為各社區(qū)其他幼兒園(所)的示范。

二、實(shí)施科學(xué)管理，快速提升公辦幼兒園辦園質(zhì)量

幼教集團(tuán)組建后，我們既注重大力擴(kuò)容，更注重整體提質(zhì)，在質(zhì)量提升系統(tǒng)工程中，我們特別注重向管理要質(zhì)量，著重在以下幾個方面作了一些探索。

(一)按示范園標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)管理，高起點(diǎn)提升辦園質(zhì)量

我們在建園時就以示范園的標(biāo)準(zhǔn)做好規(guī)劃，以高的起點(diǎn)提升辦園質(zhì)量。一園、二園的改造參照的就是省級示范園標(biāo)準(zhǔn)，這兩所幼兒園現(xiàn)在均成為省級示范性幼兒園。新開辦的三所幼兒園，在一園、二園的指導(dǎo)和帶動下，在短短的三年時間里，三園和六園已經(jīng)建設(shè)成為區(qū)級示范性幼兒園，正準(zhǔn)備向市級示范園挺進(jìn)，四園也在積極籌備申報區(qū)級示范性幼兒園。此外，我區(qū)的湖南大學(xué)幼兒園、中南大學(xué)幼兒園現(xiàn)已通過了省示范性幼兒園的認(rèn)定，湖南師大幼兒園通過了市示范性幼兒園的認(rèn)定。我區(qū)現(xiàn)有省示范性幼兒園4所，市示范性幼兒園1所，區(qū)示范性幼兒園2所。

(二)發(fā)揮集團(tuán)管理的資源優(yōu)勢，快速提升新園辦園水平

為快速提升集團(tuán)特別是新辦園質(zhì)量，我們推出了兩條舉措：其一，以老幫新、以大幫小。2004年我們提出開展“手拉手”集團(tuán)幫扶交流活動，一園、二園成立了幫扶工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂了幫扶計劃，主動向開辦時間較短、辦園力量相對薄弱的三、四、六幼兒園伸出援助之手，采取借設(shè)備——解憂；傳經(jīng)驗(yàn)——送寶；派骨干——示范；常交流——共進(jìn)等方式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源共享。2005年年初，正值教育局第六幼兒園準(zhǔn)備開園之際，預(yù)購的小椅子因年關(guān)未能及時到貨，教職工的缺少與新生聚增的矛盾突顯。這時，集團(tuán)內(nèi)的其他幼兒園及時伸出了援助之手，一園除了騰出小椅子還和二園各派出一兩名業(yè)務(wù)骨干到六園臨時上班，三園派老師利用周末與六園教職工一起布置環(huán)境，使六園能順利開園。其二，特色互補(bǔ)、相互輻射。我們要求集團(tuán)各園根據(jù)自己的實(shí)際情況確立園本教研的內(nèi)容，打造各園特色：如一園的健康教育已形成自己的一套教學(xué)模式，此課題榮獲國家級二等獎；二園的IS09000國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的引進(jìn)使幼兒園管理更科學(xué)有效，為集團(tuán)的高效有序管理提供了可行依據(jù)和操作方法；三園的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下家園共育工作初見成效，其家長幼兒園半日活動體驗(yàn)的常態(tài)化是新時期家長服務(wù)工作的新創(chuàng)舉；四園的藝術(shù)教育得到同行們及家長的認(rèn)可；六園雙語課程的開發(fā)給孩子發(fā)展提供了更多空間。我們要求集團(tuán)內(nèi)園所的特色建設(shè)、特色活動相互開放，特色課程共同開發(fā)，借助這種“大園本培訓(xùn)”方式快速提升新園教師素質(zhì)，以此來促進(jìn)辦園水平的提高。

(三)引進(jìn)國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)集團(tuán)管理科學(xué)化

IS09000國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)在世界各國各行業(yè)產(chǎn)生了很好的效應(yīng)，因此，我們大膽引進(jìn)此標(biāo)準(zhǔn)到幼教集團(tuán)，意在用標(biāo)準(zhǔn)化管理更快地促進(jìn)集團(tuán)的壯大、更優(yōu)地提升集團(tuán)辦園質(zhì)量。2004年4月先在二園試行標(biāo)準(zhǔn)，同年12月二園通過標(biāo)準(zhǔn)的審核認(rèn)證，成為全省第一所引進(jìn)并通過IS09000國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的幼兒園。IS09000標(biāo)準(zhǔn)的引進(jìn)使二幼的管理更加科學(xué)高效，工作流程不斷優(yōu)化，辦園質(zhì)量日益提升。于是，我們迅速地對集團(tuán)各園所職工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，把標(biāo)準(zhǔn)化管理向集團(tuán)各園所推廣，使集團(tuán)五所幼兒園盡快地使用國際化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)管理。在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理中，我們還要求集團(tuán)形象標(biāo)識、標(biāo)志的逐步統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化。我們對集團(tuán)的形象標(biāo)識系統(tǒng)進(jìn)行了統(tǒng)一設(shè)計，包括集團(tuán)的標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、象征圖案的組合設(shè)計等。2003年通過公開征集、專家評議等方式確立了集團(tuán)統(tǒng)一的徽標(biāo)。現(xiàn)在每所園的大門上懸掛著集團(tuán)統(tǒng)一園牌，園內(nèi)最醒目的墻上鑲嵌著巨大的集團(tuán)園徽，每一位員工都以佩帶集團(tuán)徽章為榮。幼兒園所有印刷品文本封面、園車、教師服裝、戶外廣告牌、應(yīng)用手冊等的設(shè)計也正在逐步完善。

(四)構(gòu)建新型交流平臺，實(shí)現(xiàn)幼兒園管理信息化

傳統(tǒng)的家園溝通方式以家訪、家園聯(lián)系冊為主，受時間、空間等諸多因素的影響，使家園溝通不能及時，造成家園很多方面難以協(xié)同和理解。為此，我們和專業(yè)信息技術(shù)公司合作，首創(chuàng)了“家園網(wǎng)校”。家園網(wǎng)校既是家長、老師學(xué)習(xí)的平臺，也是幼兒園的一個交流、管理平臺。網(wǎng)校開通以來，我們采用手機(jī)短信服務(wù)、電子板家園聯(lián)系冊、家長留言等多種快捷的方式，向家長提供孩子的信息；同時家長的需求和建議通過網(wǎng)絡(luò)傳送，我們的園長和老師在第一時間內(nèi)就了解了，并及時予以答復(fù)和處理，因此家長的滿意度得以提升。現(xiàn)在我們又開發(fā)建設(shè)了《幼兒健康成長檔案》系統(tǒng)，與家長共同建立了幼兒成長檔案，家園一起收集孩子的各種作品、生活片段、學(xué)習(xí)鏡頭、游戲場面等，每學(xué)期刻錄一張光盤，為孩子記錄下生動活潑的成長日記。我們還結(jié)合信息網(wǎng)絡(luò)建立了“家長工作室”，初步形成了一整套現(xiàn)代化的家長工作模式。我們這一做法目前已在全國各地近2000家幼兒園推廣，岳麓幼教集團(tuán)正在向有關(guān)方面申報，力爭成為“全國嬰幼兒健康成長研究和示范基地”。

我區(qū)在搶抓機(jī)遇，促進(jìn)公辦幼兒教育高速高效發(fā)展方面作了一些先導(dǎo)性、嘗試性探索。但我們深知，比起兄弟區(qū)縣和全國發(fā)達(dá)地區(qū)的幼兒教育事業(yè)，我們還有一定的差距。今后，我們將不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、完善思路，主要探索以下幾個課題：一是如何做到集團(tuán)發(fā)展與街鄉(xiāng)管委會中心幼兒園發(fā)展有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)雙贏。二是怎樣促進(jìn)公辦幼教發(fā)展與民辦幼兒園(包括各類小型托幼機(jī)構(gòu))發(fā)展各得其所，做到“骨干”與“主體”協(xié)調(diào)。三是進(jìn)一步完善幼教集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制，正確處理社會效益、經(jīng)濟(jì)效益兩個效益之間的關(guān)系，促進(jìn)集團(tuán)更快更好發(fā)展，為區(qū)域內(nèi)居民提供更多更好的幼兒教育服務(wù)。